Det menneskelige element

Det menneskelige elementet i lederskapet kan noen ganger være vanskelig å få øye på, spesielt når man jobber med komplekse problemstillinger, eller lederen jobber for mye alene. Det kan forekomme «gap» mellom kommunikasjon og handling, og på den annen side dypere verdier og holdninger. Dette gjør at ledere og ledergrupper noen ganger jobber ut fra toppen av isfjellet eller gå på kompromiss med dypere verdier og integritet. I tillegg kan denne unnvikende atferden støttes opp av at omgivelsene ikke våger å konfrontere eller supplere lederen med viktig informasjon.

En fullt integrert leder, handler i overensstemmelse mellom dypere verdier og sine handlinger, sier professor Ben Bryant ved IMD (International Institute for Management Development) i Lausanne, Sveits.

Kompleksitetens natur

Lederskapets og den menneskelige kompleksitet kan gi en dypere forståelse av lederskapets natur, innsikt i menneskelige dilemma og muligheter for å håndtere dette. Fra et sentrert nivå av selvinnsikt oppstår bedre balanse. Å finne ens integritet i lederrollen krever nok en vilje til å gå litt dypere, og kanskje nettopp dette er litt skremmende for de fleste?  

Professor Ben Bryant ved IMD i Lausanne underviser og samarbeider med ledergrupper som håndterer til tider komplekse organisasjonsutfordringer. Han har sett på typiske problemstillinger og dilemma som kan dukke opp i lederteam.

Overdreven tro

-En overdreven tro på våre overbevisninger er den hyppigste kilden til at vi ikke er i stand til å få fram sannheten, eller høre sannheten, selv når den er tilstede. Vi har forventninger om at ledere har rett, at de har overbevisninger og at de vet sannheten, sier Bryant.

Å fortelle ledere noe de vil være uenige med, eller å konfrontere dem med noe annet enn det de vet, kan ikke bare gå ut over karrieren, det kan også være veldig skremmende. Mange tenker at de skal konfrontere lederen, men blir ofte overveldet av autoriteten og forventningen om at lederen likevel vet hva som er riktig. Noen ganger gjør lederne det desto vanskeligere ved å være arrogant, opportunistisk og urimelige. Dette er en dynamikk mellom lederen og omgivelsene, som ofte påvirker evnen til å ha ærlige diskusjoner og gi rom for sannheten, sier Bryant.

Bias er kjent fra vitenskapen og er et menneskelig element som virker inn på menneskers oppfatning og vurderingsevne. Det betyr gjerne at man har et forhåndsprogrammert og forutinntatt syn på saken som forstyrrer evnen til å se en situasjon klart. Det kan være partiskhet, favorisering eller kunnskap som gjør at man tolker ting på en bestemt måte. Dette er en form for subjektiv feilkilde når mennesker søker sannheten og det reelle bildet av en situasjon, i motsetning til en mer objektiv arbeidsmetode. Naturligvis er dette også en del av hverdagen og lederskapet.

Den eneste måten å utforske havet under overflaten er å overvinne vår frykt for sårbarhet. Ledere er ofte svært selvbeskyttende og har et godt forsvar. Disse forsvarsmekanismene hjelper dem også i lederrollen, men de hindrer læring og utvikling, sier Bryant.

Mange lederstillinger er dessuten ensomme og isolerte, men kommer dette egentlig av omgivelsene, eller deres egen hang til å isolere seg og beskytte seg mot de vanskelige samtalene i hverdagen? spør Bryant. Han leder oss inn på spørsmålet om lederskapets dilemma. 

Ben Bryant pressebilde.jpg

Bilde: Professor Ben Bryant ved IMD (International Institute for Management Development) i Lausanne, Sveits.

Etiske dilemma

Du minner oss om at veldig ofte har ledere etiske dilemma, og løsninger kan være vanskelig å få øye på. Hvordan vil du anbefale ledere å takle slike dilemma og utforske dem?

-Etiske dilemma har ikke sosialt bestemte riktige eller gale svar. De er dilemma fordi samfunnet eller organisasjoner har konkurrerende og motstridende meninger om rettferdighet, moral, verdier, tilhørighet, ytelseskrav og så videre. Det er ingen riktige svar her, sier Bryant.

-Hva en CEO bør gjøre er å evaluere og justere sine oppfatninger og holdninger, med kommunikasjon og handlinger. Legg merke til at jeg ikke sier justere praten til handlingene, men å justere holdningen til kommunikasjon og handling. De fleste seniorledere villeder seg selv. Det de sier er ofte desillusjonerende fordi de har så mange meninger og alle kan være like gyldige. For at en leder skal vite hvor han eller hun står i et etisk dilemma, må de vende blikket innover. For eksempel, hvis en CEO tilfører en kvinnelig leder til et lederteam og sier at han støtter mangfold, betyr ikke dette at han innerst inne mener det. Han sier gjerne at han tror på mangfold, men gjør han egentlig det, spør Bryant?

Ledere må se etter hvilke kompromisser de gjør i alle sine handlinger, for å se etter den røde tråden i sine dilemma. For å se bedre etter hva de virkelig mener, tror og står for. Dette er det vi kaller en helt integrert leder, sier Bryant. Når holdning og handling samsvarer fullstendig er et menneske i sannhet integrert.

Proaktiv ledelse

Synes du ledere burde være mer problemløsere, eller i det minste delegere problemløsning og kanskje være mer proaktiv?

-Når ledere blir mer erfaren, forandrer problemløsning seg. De går fra å finne løsninger som skaper prestasjoner, til å løse dilemma rundt spørsmål om mening, hvilke organisasjoner vi lever i og hvilke vi ønsker. Det handler ikke om riktige eller gale svar. Erfarne ledere forstår sine "problemer" på denne måten. Det er ingen riktig løsning, og du vet sjelden om dine løsninger var de beste løsningene, sier Bryant.

Ledere må delegere problemløsning til riktig nivå. Noen ganger trenger veldig små ting oppmerksomhet og kan ikke delegeres, fordi avgjørelsen har så stor betydning. Dermed er lederen ansvarlig for organisasjonen som et system av mening, mens ledere lenger ned i organisasjonen har mindre abstrakte problemer, og de bør faktisk delegeres, avslutter Bryant.

Ledere med selvinnsikt lykkes best

BI-forskeren Karoline Kopperud sier at ledere kan trene på å opparbeide bedre selvinnsikt. Hun finner i sin forskning at ledere med selvinnsikt lykkes best. I en artikkel til forskning.no sier hun at ledere med god selvinnsikt viser god forståelse for egne behov, følelser, evner og atferd, og er proaktiv i møte med utfordrende situasjoner. Forskerne anbefalte i denne sammenheng at programmer i lederutvikling bidrar til større samsvar mellom lederens egen og medarbeiderens vurdering av ledelse. Det kan blant annet gjøres ved å inkludere trening i selvrefleksjon og rolleavklaring.

Opptrening av ydmyke holdninger og øvelser som skaper økt selvinnsikt kan bidra til at ledere får større innsikt i hvordan deres atferd påvirker omgivelsene, og hvordan omgivelsene påvirker og styrer lederens atferds- og kommunikasjonsstil.  

Fakta:
for IMD CEO Learning Center. Han har mottatt Kristian Gerhard Jebsen Chairs utmerkelse for ansvarlig lederskap. Bryant arbeider med et bredt spekter av administrerende direktører og deres utøvende team, og presenterer sin forskning på mange ledende akademiske institusjoner. Undervisningen og forskningen har fokus på strategi og hvordan ledere skaper og implementerer strategier i komplekse organisasjoner. Før Bryant kom til IMD, var han også medlem ved Senter for Management Development ved London Business School.
 
Tekst: Anne Marie Presthaug