Når krisen rammer – hvordan jobber du med målene?

– Hele arbeidet rundt målsetting har virkelig vært satt på prøve i løpet av det foregående året. Før var det slik at vi så på målsetningene mot slutten av året. Hva har fungert i år, og hva er forventningene til neste år? Så fikk vi en overordnet målsetning og parameterne vi måtte levere på for å komme dit. Dette er vel det viktigste som har endret seg. I dagens situasjon er det ekstra krevende å sette langsiktige mål.

– I 2020 ble alt annerledes og vi fant oss brått i en situasjon hvor tingene måtte endres og det hurtig. På grunn av restriksjoner knyttet til å begrense smitten, fant vi oss plutselig i en situasjon hvor det ble rokket på hele eksistensgrunnlaget for vår virksomhet. Kundene kom ikke lengere til butikkene våre. Selv om det overordnede målet sto fast, måtte veien dit endres og delmålene justeres eller defineres på nytt. Vi opplevde også mer enn noen gang viktigheten av målstyring og kraften som ligger i dette.

Pedersen forklarer at i 2020 opplevde plutselig mange butikkledere at trafikken ble borte. Hva gjør du da, når du er ansvarlig for din egen virksomhet og har et mål om å øke omsetningen?

– Dette er en forferdelig frustrasjon. Hvis du tillater det å dominere fokuset, så mister du folk. Du mister forpliktelsen og engasjementet. Vi har jobbet mye med kortsiktige mål, og å fokusere på det som er aller viktigst. Hva vil vi? Jo, vi vil overleve. Hva kreves for å få til dette? I den situasjonen vi er i nå – hva kan vi faktisk gjøre noe med? Vi mennesker fokuserer veldig raskt på problemene, fordi hjernen vår elsker problemer og hindringer. Men heller se på hva som faktisk lar seg påvirke og kanskje løse.

– At et klart og tydelig mål kan bidra til en retning i jobben og et felles mål er klart, men på hvilket nivå det også bidrar til å skape trygghet, har ikke jeg ikke sett på samme måte tidligere. I en sånn periode vi var i under året 2020 og som vi nå befinner oss i igjen, opplever mange at arbeidshverdagen deres er preget av stor usikkerhet. Da blir det å mestre små delmål plutselig veldig kraftfullt.

– Hos oss ble folk i butikken faktisk glade for å få konkrete, kortsiktige KPI-er som de kunne oppnå – slik at de opplevde mestring. Når hverdagen ble usikker og uforutsigbar, ble målene og KPI-ene faktisk etterspurt av organisasjonen, da dette ga dem mestring på kort sikt. Jeg tror mange ofte opplever at tidshorisonten for målsetningene er alt for lang og det gjør det vanskelig å navigere mot målene. Hos oss ser vi at den beste effekten oppnås med kortsiktige mål. Fallgruven ved langsiktige mål er ofte også at de rett å slett går i glemmeboken eller ikke blir prioritert.

Ifølge Pedersen har 2020 i sin helhet også vært et godt eksempel på hvordan situasjonen kan kreve at det jobbes med differensierte mål.

– I 2020 så vi i virksomheten vår at det var stor variasjon i butikkenes performance alt etter hvor de var lokalisert. Det ga derfor heller ingen mening å følge opp alle butikker likt. Du kan ikke jobbe etter samme forutsetningene – og da gir det heller ingen mening å ha de samme målene. Enkelte butikker klarer fortsatt å øke veksten og gjøre det bra, mens andre må ha mål som går på andre områder, hvis kundene er borte. Mange av våre KPI-er kan oppnås uten masse kunder, da de går på andre områder av driften. Da kan enkelte butikker ha disse KPI-ene i fokus i denne fasen

– Viktigst etter min mening er at alle er klar over hva deres bidrag betyr i den store sammenhengen. Og at vi kun oppnår resultater sammen. Så er det viktig at vi har det gøy og at vi sammen gleder oss når vi kommer i mål. Som leder har du ansvaret for at nå det overordnet målet og det er din oppgave å samle de ressurser i organisasjonen du trenger for å nå det målet. Dette har i aller høyeste grad vært tilfelle i 2020 – at vi måtte ut i organisasjonen for å finne kompetansene og samle dem. Dette har etter min mening vært den store game-changeren. Om det er én ting jeg har lært meg opp igjennom, er det ikke å være redd for å «fine tune» litt underveis for å sikre at vi kommer i mål og sammen skaper de ønskede resultatene.

– Viktigst etter min mening er at alle er klar over hva deres bidrag betyr i den store sammenhengen. Og at vi kun oppnår resultater sammen. Så er det viktig at vi har det gøy og at vi sammen gleder oss når vi kommer i mål. Som leder har du ansvaret for at nå det overordnet målet og det er din oppgave å samle de ressurser i organisasjonen du trenger for å nå det målet. Dette har i aller høyeste grad vært tilfelle i 2020 – at vi måtte ut i organisasjonen for å finne kompetansene og samle dem. Dette har etter min mening vært den store game-changeren. Om det er én ting jeg har lært meg opp igjennom tiden, er det ikke å være redd for å «fine tune» litt underveis for å sikre at vi kommer i mål og sammen skaper de ønskede resultatene.

Pedersen har i flere år gjort sitt eget målarbeid på en litt uvanlig måte. Hun visualiserer målet inntil hun har «nådd det» og jobber seg deretter bakover.

– Jeg starter med å se for meg selv ha oppnådd målet, og føler på hvordan dette kjennes. Da jeg tok over i Lindex for tre år siden, hadde vi et voldsomt minus. Jeg fikk beskjed om at det kom til å ta meg tre år å snu virksomheten. Men i mitt hode så jeg for meg at jeg allerede hadde snudd minus til pluss. Jeg så et klart bilde på hvordan det føltes å være den stolte lederen som hadde fått snudd skuta. Hvordan vi hadde motiverte medarbeidere, hvordan jeg hadde fått den legitimiteten i organisasjonen som krevdes for denne snuoperasjonen. Jeg så for meg hvordan jeg hadde oppnådd en stor troverdighet blant medarbeiderne for å drive virksomheten videre etter at vi hadde snudd den, og så videre. Målet ble nådd mye raskere enn de fleste hadde turt å håpe på, noe som selvsagt ikke hadde vært mulig uten svært dyktige og dedikerte kolleger.

– Det kan virke overveldende å skulle nå et gedigent mål, men hvis du allerede «har nådd det», er det jo bare veien dit som kan være usikker. Hvis en plan du har lansert, ikke funker, gir det ikke den samme skuffelsen. Fordi du har jo allerede kommet i mål, så da finner du en ny plan som kan funke i stedet. Jobber du derimot ut fra at «dette må vi klare», da blir det også en større usikkerhet underveis. Når jeg allerede har nådd målet før vi begynner arbeidet, og har en plan «bakover» for hvordan dette skal gjøres, oppleves det enklere å måtte endre kurs underveis. Det gir en ekstra dimensjon til arbeidet å se målene på denne måten. For med jevne mellomrom må vi evaluere hvor vi er og hvilke justeringer som må til for å sikre at vi når det resultatet vi ønsker. Resultatet av at målet allerede er nådd, er at det vi gjør nå, bare er jobben som skal gjøres frem mot at vi skal feire på slutten av året, avslutter Pedersen.

TEKST: INGER LISE KONTOCHRISTOS    FOTO: PRIVAT