Bjørneboe forteller at for noen tusen år siden lærte våre forfedre spesielt en ting som gjorde at vi fortrengte alle andre konkurrerende arter, nemlig å samhandle. Det viste seg at når stammens medlemmer jobbet sammen i stedet for å slå hverandre i hodet med kølla, fikk de mer mat, bedre boforhold og stammen utviklet seg. I tillegg vokste hjernen fordi samhandling krevde og krever mye hjernekapasitet. Etter hvert fikk hver stamme sin egen identitet gjennom den kulturen stammen utviklet. Dette er det ultimate beviset på hvor viktig kulturen er i en stamme, heretter kalt bedrift. Derfor synes jeg det er rart at ikke flere ledere bruker mer tid på sine medarbeidere med en bevisst plan om å skape og utvikle en kultur til beste for medarbeidere og dermed kundene.

Involver organisasjonen

– Kulturer utvikler seg uansett og det er viktig at en ledelse har gjort seg opp noen tanker på hva som skal prege denne kulturen. I dette arbeidet er utvikling av visjon og verdier særdeles viktig. Og ikke minst hvordan man lager disse. Mange ledere sitter og utvikler disse i sine lukkede rom og plutselig en dag spretter de ut med nye, fine ord, gjerne supplert med en konsulent. Medarbeiderne sitter overveldet tilbake. Ofte så overveldet at de ikke tar dette inn.

Bjørneboes råd er å involvere organisasjonen. Så mange som mulig. Still dem spørsmål, be dem sende SMS, MMS, videosnutter, gruppearbeider, kurs eller ta en telefon. Deretter oppsummeres alle gode innspill, og basert på dette kombinert med ledelsens tanker, meisles det ut en «bibel».

– Det er svært viktig at noen i ledelsen brenner for dette og tar styringen og at denne personen som må nyte stor tillit i organisasjonen blir en slags uformell kultursjef. Mange ledergrupper trekker nå sine lettelsens sukk og er godt fornøyd. Det er vel og bra, men det er nå jobben begynner. Vi skal nemlig leve som vi har sagt vi skal leve. Det som nå kommer, er det som heter ledelse. Toppleder og hans/hennes team må hele tiden ha fokus på hvordan man synliggjør kulturen. All informasjon, møter, samlinger og vanlige hverdagslige gjøremål, fremmer kulturen. Er en av verdiene ærlig, så er man det. En annen verdi kan være kvalitet og da må egen personlig standard signalisere denne verdien. Når medarbeiderne begynner å leve etter «bibelen», merker kundene også dette. Gode gamle «Service Profit Chain»-modellen av Harvard-professoren James Heskitt dokumenterer at tilfredse medarbeidere gir tilfredse kunder. Denne modellen viser hvordan de interne faktorene i en bedrift har innvirkning på den eksterne servicekvaliteten. Til og med finansdirektøren forstår betydningen av de kulturelle investeringene når cash og margin forbedres.

– Det er gjennom en bevisst kulturbygging at man også utvikler sitt eget brand. Alle drømmer om en merkevarebygging som er så sterk at man tiltrekker seg de beste medarbeiderne, beholder de medarbeidere man allerede har og at man blir den valgte partner for kundene. Men da må man skape et brand som er tydelig, annerledes, troverdig og ikke minst bevislig. Stikkord her er bedrifter som Volvo, Vinmonopolet eller Flytoget. Men det er også mindre bedrifter som fremstår med sterke og mer lokale brand skapt av gode produkter og kompetente ansatte. Eksempelvis kan nevnes to hagesentre; Olsens Enke i Oslo og Dyhre gartneri i Moss. Begge med særpreg og en sterk, fast kundekrets. I samme åndedrag er det lett å ta med Fjellberg Fisk & Vilt i Oslo, Stølen Bakeri på Beitostølen og bakeriet i Bagn hvor folk reiser langt for å få kjøpt et brød.

– I nittiårene jobbet ISS mye med visjon, verdier og kulturbygging. Resultatene lot ikke vente på seg. Vi passerte den første og vanskeligste milliarden, marginen steg og salget ekspanderte. ISS i Norge var et foregangsland for hele ISS, og i dag er dette arbeidet solid forankret i alle land og vi er blitt verdens fjerde største arbeidsgiver.

Utvikle felles strategi

Bjørneboe mener at rutine er et farlig ord. Mange ledere føler etter hvert en viss utmattelse av å si de samme ting gang etter gang på kurs, rekrutteringssamtaler eller møter. I ISS begynte vi alle møter med kulturkiller nummer en, sykefravær. Etter et par år var sykefraværet redusert fra hele 17 prosent og ned til 7,5 prosent. Jeg vil tillegge mye av æren for at vi klarte det på at vi utviklet en felles forståelse for at dette ikke kunne fortsette og vi ville i alle fall aldri bli «The world’s greatest serviceorganisation», som er vår visjon for alle førtito ISS-landene med nærmere 500 000 ansatte.

– Etter hvert vil man erfare i en organisasjon med en sterk bedriftskultur at kulturen bare «sitter». I ISS vet vi at vi skal behandle folk med respekt, vi skal ha lidenskap for det vi gjør, vi setter kunden først, vi skal fokusere på teamarbeid og vi skal være ett selskap, ha ett brand og en felles strategi. Det siste punktet er kanskje det aller viktigste fordi det legger sterke føringer, og subkulturer er ikke tillatt. I ISS plukket vi ut månedlige servicehelter på gulvet og en av dem ble månedens medarbeider. Deretter ble årets medarbeider valgt og deretter verdenes medarbeider. Dette gikk ikke upåaktet hen og signaliserte klart hva som gjaldt. I tillegg brukte vi film som medium for å få frem våre verdier.

Verktøy for kulturbygging

– Alle har ikke jordbær fra torget i Porsgrunn og alle er ikke Petter Stordalen som drar de samme kulturhistoriene gang etter gang med stor suksess. Men alle kan pipe med det nebb man har fått utdelt. Med det mener jeg at lederen først og fremst er en rollemodell gjennom egen person og adferd. Det ledere ofte glemmer er at ethvert møte, enhver samtale eller i sosiale settinger, har en medarbeider alltid en forventning til lederen. Vær da bevisst i din handling slik at den opplevelsen medarbeideren får av deg stemmer med forventningen. Jeg har ofte lagt merke til at mange ledere holder tilbake helt ufarlig informasjon. Mitt mantra har vært maks åpenhet om alt som ikke er fortrolig. Etter et konsernledermøte er det etter min mening å kort orientere sine nærmeste om hva som ble behandlet og vedtatt.

– Men i tillegg til egen kropp og sjel, er det mange kulturverktøy i lederens verktøykasse. Et av de viktigste er å sørge for at det er interne kandidater som utvikles til ledere eller rett og slett utvikles i den jobben de har. Ledere sliter vettet og kronene av seg for å finne gode kandidater utenfra. Hvorfor ikke heller slite vettet av seg for å beholde de medarbeiderne man har?

– Videre har jeg tro på at man holder felles lederkurs hvor ledere fra ulike enheter mikses sammen. Felles tilfredshetsundersøkelser både for kunder og medarbeidere. Like systemer skaper en bedre felles forståelse. Medarbeidersamtalen bygges rundt de verdier selskapet har og medarbeideren måles opp mot disse. I tillegg finnes det nå nesten uendelige muligheter i sosiale medier, internpost, film, intranett, samlinger og ikke minst eksterne media dersom man lykkes, eller mislykkes, i å eksponere seg i disse.

– Men igjen tilbake til medarbeiderne. Legg merke til at det ofte er de samme personene som går igjen i bedriftene i blant annet ulike utvalg og prosjekter. Dette er de verdifulle ja-menneskene som har bedriftskulturen under huden og som betyr mye for alle. Som leder er det viktig å omgi seg med disse kulturbærerne fordi de vil raskt spre lederens tanker og ideer videre i organisasjonen. Faktisk er det disse ja-menneskene som også er best på å si nei. Nei til ting de ikke er enige i, eller ting de vil korrigere. 

La medarbeiderne utvikle seg

– Litt flåsete kan man si at når man har vært konserndirektør i en bedrift i nærmere tretti år, må man nesten uansett klare å sette noen spor etter seg. Men her, som alle andre steder, er synlighet, godt humør, åpenhet, vennlighet, respekt og kompetanse elementer som aldri blir feil. Mitt fremste fokusområde var å beholde og videreutvikle de medarbeiderne jeg hadde, samt å «legge sjelen» min i rekrutteringen av nye dersom jeg måtte det. Videre er prinsippet om at Stortinget bare kjenner statsråden viktig å benytte seg av dersom avdelingen utsettes for kritikk. Ved positive hendelser legges statsrådsmodellen vekk og medarbeiderne kommer frem i lyset. I konsernledermøtene lot jeg alltid min fagansvarlig legge frem sakene. Det vokser en medarbeider på.

– Konstruktiv kritikk er greit. Uforbeholden ros er mye bedre. Fokuser maks på medarbeiderens og dine egne sterke sider. Det er de som bringer oss videre og det er mye mer gøy å snakke om det man er god på enn dårlig. Mail er fantastisk, men enda mer fantastisk er det å gå de skrittene bort til din kollega og si det du hadde tenkt å skrive. Helsebringende er det også. Kanskje du kan synliggjøre deg litt på veien og slå av en prat med andre kollegaer. I uformelle fora er det mange muligheter til å gi og motta signaler. I edru tilstand, vel og merke.

Se deg selv i speilet

Ifølge Bjørneboe er det tre ting som sier noe om hvordan du er som leder.

– Akkurat her velger jeg å se bort fra de økonomiske aspektene, som for øvrig er meget viktige. Det ene er hvor mange medarbeidere som forlater deg, hvor syke er de og om du klarer å tiltrekke deg de rette, nye hodene. I min avdeling lykkes vi godt med dette. Da kommer trivsel og kreativitet omtrent av seg. Cash og margin også.

– De fleste ledere er veldig opptatt av å lede andre mennesker. Det er selvfølgelig riktig. Men den vanskeligste personen å lede, og som du sannsynligvis bruker minst tid på, er deg selv. Se deg jevnlig i speilet å tenk etter om du har vært en inspirator og kulturbærer for dine medarbeidere den siste tiden. Svaret er ikke alltid helt opplagt. Men når du scorer godt på speiltesten, og du har klart å overbevise hver enkelt av dine medarbeidere om at det er en viktig grunn til at akkurat du er ansatt hos meg: Jeg har stor tro på deg og ditt potensial.

– En noe mer objektiv metode enn speiltesten, er 360-graders verktøyet. Etter min mening er dette et tveegget sverd. Men la oss ta den gode siden av eggen først. I dette verktøyet kan man legge inn nesten hvem som helst. Det vanligste er underordnede, sideordnede, overordnet og noen går så langt at de tar med kunder. På denne måten får man rikelig med tilbakemeldinger og, gjort på den riktige måten, kan en leder komme styrket ut av dette. Men den dårlige siden er at 360-verktøyet som oftest foregår anonymt. Da kan man virkelig «boltre» seg i en kollegas sterke og svake sider. Jeg har selv opplevd at noen ble meget overrasket og på grensen til sjokkerte av tilbakemeldingene – tilbakemeldinger vedkommende ikke hadde fått tidligere og som ikke gikk i hans favør. Mitt råd er: Hvis dette verktøyet skal benyttes, ikke gjør det anonymt. Mange forstyrrende faktorer som blant annet internkonkurranse og dårlig kjemi kan få en altfor dominerende innflytelse. Bevisst eller ubevisst. Etter slike anonyme undersøkelser er det lett å sitte og gruble over hvem som mente hva. For kulturens skyld: Straight talk direkte mellom mennesker.

Bjørneboes beste tips for hvordan en leder kan bygge en god kultur i bedriften:

Når det gjelder kulturbygging, finnes det ingen raske løsninger. Kun et grundig arbeid hvor man bygger sten på sten. Dette kan sammenlignes med å skifte fotballtrener over natten. Disse løsningene er sjelden varige eller suksessfulle. Uansett så er det viktig at alle ledere går i seg selv og er bevisste på den rollemodell de er.

  1. Først og fremst må man ha en klar visjon, verdier og en strategi for å nå disse. En samlet ledelse må stå bak, gjerne ispedd en person som er fyrtårnet med hensyn til kultur i bedriften.
  2. Kommunikasjon og fokus et helt vesentlig. Møter åpnes med fokusområdene, alle kurs og samlinger har et preg av visjon og verdier. Lederne fremfører budskapet ved alle relevante anledninger, alle nyansatte sosialiseres inn i bedriftens kulturelle verdier og store og viktige begivenheter markeres.
  3. I medarbeidersamtalene vurderes medarbeideren også ut fra hvordan han eller hun oppfyller kriteriene for å være en god kulturbærer.
  4. I tillegg må man på ulike måter måle i hvilken retning dette går i. Jevnlig medarbeidertrivselsmålinger er viktige, hvor kulturelementene ligger i spørsmålsform. Sykefravær og turnover er andre viktige parametere å følge opp og om man klarer å tiltrekke seg de nye, rette medarbeiderne. Litt mer perifere kriterier, men de absolutt viktigste er om man ser en positiv utvikling på cash, margin og kundescore.

Om Jan Bjørneboe:

Han er for mange kjent som lederen som ble kåret til verdens beste konserndirektør innen HR, i et konsern med ca. 500 000 ansatte i femti land. Etter nesten 30 år som konserndirektør i ISS i Norge med ca. 10 000 ansatte, er han fortsatt like nysgjerrig og vitebegjærlig i sin nye rolle som forfatter og foredragsholder. Han ble for ca. åtte år siden rammet av hjernesykdommen Parkinson. Da han fikk beskjeden, deppet han kraftig i 60 minutter, før han bestemte seg for å finne ut mest mulig om sykdommen – og skrev etter dette to bøker om hjernen.

TEKST: CECILIE H. HAMMERNES      FOTO: OLAV HEGGØ