Radar for strategisk krisearbeid

Denne artikkelen har presenterer Kriseradaren, med sine 4 hovedfelt og 12 soner, som kan hjelpe å få oversikt over sentrale deler av krisearbeidet. Den skisserer en alternativ struktur for strategisk krisearbeid der en systematisk ivaretar viktige krisefaglige områder. En radar sveiper og overvåker kontinuerlig. Ved å ha jevnlig oppmerksomhet på kriseradarens ulike soner kan en også identifisere viktige forbedringsområder. Kriseradaren kan være en modell som hjelper organisasjoner å oppnå en effektiv strategisk kriseberedskap og unngå store tap og dårlig omdømme.

Figur 1: Kriseradar

Kriseradaren ligger på et rammeverk og inneholder 4 hovedfelt: Forebygge, Forberede, Håndtere og Normalisere. Hvert hovedfelt har videre tre soner. Kriseradaren kan overvåke alle hovedfelt og soner og gi en helhetlig oversikt over krisearbeidet. Ved behov kan en justere frekvens på kriseradaren og gå mer i detalj i en eller flere soner. Med en kriseradar kan organisasjonen holde en tryggere kurs, begrense tap og utnytte muligheter. Artikkelen vil videre presentere kriseradarens rammeverk, hovedfelt og soner.

En virkelig radar fungerer ikke uten noen grunnleggende elementer, som for eksempel strøm og vedlikehold. Slike grunnleggende elementer kan kalles et rammeverk. Rammeverket inneholder viktige forutsetninger som sørger for at radaren fungerer godt. Noen grunnleggende elementer som inngår i rammeverket til kriseradaren kan være:

• Ansvarlige personer for å etablere, bruke og vedlikeholde kriseradaren.
• Krav og rutiner for etablering, bruk og vedlikehold av kriseradaren. Dette inkluderer også kvalitetssikring, kvalitetskontroll og kontinuerlig forbedring.
• Kompetanse til å etablere, bruke og vedlikeholde kriseradaren.
• Kultur som erkjenner behovet og viktigheten av kriseradaren.

Med et godt rammeverk ligger forholdene til rette for at hovedfeltene og sonene i kriseradaren kan fungere godt. Selv om noen kriser kanskje er umulig å unngå, vil et godt forebyggende arbeid kunne forhindre mange kriser. Et av hovedfeltene i kriseradaren er Forebygge.

For å forebygge kriser anbefales en systematisk identifikasjon av signaler, samt kartlegging og analysering av forhold som kan medvirke til kriser. I noen tilfeller klarer en ikke å identifisere signalene om at en krise vil oppstå. Andre ganger er en kjent med signalene som indikerer sårbare forhold, men forstår ikke konsekvensene disse forholdene sammen kan resultere i. Kriser er ofte komplekse situasjoner med kombinasjoner av flere medvirkende årsaksforhold. Dette er årsaksforhold både internt i organisasjonen og i omgivelsene, som i varierende grad kan påvirkes av organisasjonen selv. De tre sonene på kriseradaren som inngår i hovedfeltet Forebygge er Risikostyring, Kontinuerlig forbedring og Situasjonshåndtering.

Formålet med risikostyring er å sikre riktig balanse mellom å skape verdier og å unngå tap. For å lykkes med risikostyring er en avhengig av en helhetlig tilnærming der en identifiserer, analyserer, vurderer og håndterer operasjonell, finansiell og strategisk risiko, helst med bruk av ulike risikoperspektiver. Mange organisasjoner har i dag etablert risikostyring basert på anerkjente modeller, som ISO 31000 eller COSO, men kan likevel oppleve utfordringer med et systematisk helhetlig krisearbeid. Viktige bidrag fra risikostyring til strategisk krisearbeid er:

• oversikt og forståelse av strategiske risikoforhold (beslutningsgrunnlag)
• tiltak og systematisk oppfølging av forhold som reduserer risiko for kriser (beslutninger)

Eksempler på strategiske risikoforhold er juridiske, finansielle, politiske, omdømmemessige og markedsmessige forhold. Det anbefales å vurdere de strategiske risikoforholdene hver for seg, og samlet, med tanke på krisepotensial. Når organisasjonen har identifisert et eller flere strategiske risikoforhold bør disse overvåkes og håndteres. Tiltak for å redusere risiko for kriser kan for eksempel være systematisk omdømmebygging. Valg av løsninger og tiltak kan blant annet være avhengig av organisasjonens risikokultur, risikoappetitt, ressurstilgang og kompetanse.

Den nye utgaven av kvalitetsstandarden ISO 9001 har en tydelig kobling mot risikostyring, og kontinuerlig forbedring er et grunnleggende kvalitetskonsept som også gjelder innen risikostyring og helhetlig krisearbeid.

Strategiarbeid i organisasjoner har utviklet seg fra et mer statisk produkt til et dynamisk og kontinuerlig arbeid. Endringene i dagens samfunn skjer hurtigere og samfunnets avhengigheter blir tettere og stadig med komplekse. Flere og mer komplekse risikoforhold introduseres i høyere tempo og eksponerer organisasjoner for potensielle kriser. De strategiske rammevilkårene skifter fort.

I dagens samfunn er det derfor viktig å arbeide kontinuerlig med å forbedre krisearbeidet. En anbefaler å koble krisearbeidet til organisasjonens kvalitetssystem. Et kontinuerlig forbedringsarbeid innen strategisk krisearbeid innebærer blant annet:

• systematisk kvalitetssikring og kvalitetskontroll av det strategiske krisearbeidet
• jevnlig kompetanseutvikling og kulturutvikling innen strategisk krisearbeid
• forpliktende handlingsplan med forbedringstiltak innen det strategiske krisearbeidet

Kontinuerlig forbedring omhandler derfor ikke bare en kriseøvelse med påfølgende evaluering, men en mer helhetlig kontinuerlig forbedring innen alle kriseradarens hovedfelt og soner. Organisasjoner som ikke arbeider kontinuerlig med tilpasning og forbedring på strategisk nivå kan være mer utsatt for kriser.

Ettersom de strategiske forholdene stadig endres, og det ofte dukker opp forhold som har koblinger mot organisasjonens strategi, vil det jevnlig oppstå unormale situasjoner som må håndteres. Situasjonshåndtering med riktige grep kan da avverge en krise.

Mange problemsituasjoner utvikler seg ikke til kriser ettersom organisasjoner har god forståelse av situasjonene og kapasitet og kompetanse til å håndtere disse. En passende engelsk betegnelse på slike situasjoner og håndtering av disse er «Issue management». Slike situasjoner med begrenset omfang skiller seg fra krisesituasjoner. Organisasjoner kan også oppleve ulykkessituasjoner med begrenset omfang hvor en iverksetter ulykkeberedskap i et kortere tidsrom. Håndteringen av slike situasjoner kan betegnes som ulykkehåndtering, eller «emergency mangement» på engelsk. Heller ikke denne type ulykkehåndtering kan direkte likestilles med krisehåndtering. Situasjoner som ikke håndteres på riktig måte innen «issue management» eller ulykkehåndtering vil kunne utvikle seg til krisesituasjoner. For å unngå kriser er det derfor viktig for organisasjoner å etablere gode rutiner både innen issue management og ulykkesberedskap.

En krise er en unormal situasjon som truer organisasjonens verdier og/eller hindrer dens evne til å utføre viktige funksjoner. Kriser har et større omfang, er mer komplekse, krever mer ressurser, andre løsninger og arbeidsprosesser enn issue management og ulykkehåndtering. Kriser inkluderer også situasjoner som truer andre verdier enn mennesker, miljø og materiell f. eks stabil drift, styring og suverenitet, overordnet strategi, finansielle og juridiske forhold, markedssituasjon og politikk, samt omdømme som følge av slike situasjoner.

Erfaring innen «issue management» eller ulykkehåndtering vil ikke nødvendigvis være til hjelp i en krisesituasjon. Det er ikke uvanlig at organisasjoner som ofte praktiserer «issue management» eller ulykkehåndtering opparbeider en falsk trygghet innen krisehåndtering. Kriser er langt mer krevende på strategisk nivå. Det er viktig å være bevisst på dette og arbeide systematisk med å forberede organisasjonen på god strategisk kriseledelse. Et annet hovedfelt i kriseradaren er Forberede.

Her er hovedmålet å forberede organisasjonen så godt som mulig til å unngå, oppfatte så tidlig som mulig, avverge, håndtere og redusere tapene av kriser. Dette gjøres i tre soner: Analysere, Planlegge og Trene.

Som grunnlag for strategiarbeidet er en avhengig av en god forståelse av den strategiske konteksten. Den fremkommer fra strategiske analyser. De tradisjonelle strategiske analysene omhandler både eksterne forhold (f. eks. næringsanalyse, kunde- og konkurrentanalyse, sikkerhetspolitisk analyse) og interne forhold (f. eks. verdikjedeanalyse eller kompetanse- og ressursanalyse). Analysene danner grunnlag for å oppsummere muligheter og trusler, gjerne ved bruk av SWOT/SOFT analyser. Det er ikke tradisjon for å gjennomføre en mer detaljert analyse av potensielle strategiske krisesituasjoner. En slik strategisk kriseanalyse vil være en fordel ettersom den:

• gjør organisasjonen oppmerksom på hvilke signaler som kan indikere at en krise er i utvikling
• identifiserer hvilke informasjonskilder en må overvåke og hvilke rutiner en bør etablere for å fange opp og rapportere krisesignaler
• etablere rutiner for analyse og vurdering av krisesignalers krisepotensial
• bidrar til forståelse av hvilke strategiske faktorer som skaper dynamikk i ulike typer kriser
• hjelper organisasjonen til å vurdere mulige alternative løsninger for å avverge og håndtere relevante krisescenarioer

Den strategiske kriseanalysen kan være nyttig for å etablere et systematisk arbeid som hjelper organisasjonen med å oppfatte og forstå krisesignaler. Ettersom den strategiske konteksten stadig endres blir strategiarbeidet sett på som en kontinuerlig prosess. Dette betyr også at en strategisk kriseanalyse bør revideres jevnlig. Den strategiske kriseanalysen etablerer også et godt grunnlag for å lage gode kriseplaner.

Mange organisasjoner har en plan for krisehåndtering som beskriver ansvar, myndighet, organisering, roller, kommunikasjon, arbeidsprosess, fasiliteter og metoder. Plan for krisehåndtering anbefales å tilpasses annet planverk og organisasjonens drift. Målet er en plan som er lett å bruke og anvendelig for de fleste krisesituasjoner. Planen kan likevel inkludere noen spesifikke elementer. Med utgangspunkt i krisescenarioene i den strategiske kriseanalysen har en før krisen inntreffer anledning til å tenke grundig gjennom hvilke alternative krisestrategier som kan anvendes. Dette kan utnyttes og inkluderes som tips i planverket. For eksempel kan slike tips omhandle:

• hvilke virkemidler en kan bruke for å håndtere ulike krisesituasjoner
• under hvilke omstendigheter de ulike virkemidlene har positiv/negativ effekt
• hvordan og med hvem en skal kommunisere med i ulike krisesituasjoner
• potensielle fallgruver de ulike krisesituasjonene innebærer

Den generelle kriseplanen skaper et viktig fundament, men i krisesituasjoner må en i tillegg vurdere situasjonen, og deretter utarbeide en situasjonsspesifikk krisestrategi. Det er da en fordel å ha kjennskap til den generelle kriseplanen og prosessen og metoden for å etablere situasjonsspesifikke krisestrategier. Slik kjennskap etableres gjennom trening og øvelser.

Trening på strategisk krisehåndtering er viktig fordi kriser er avgjørende for hele organisasjonen og det mest krevende ledere må håndtere. Blir kompetanse innen strategisk krisehåndtering tilstrekkelig vektlagt når en vurderer kandidater til topplederstillinger? Er krisekompetanse inkludert i organisasjoners systematiske kompetanseutviklingsarbeid? Det er bred enighet om at systematisk kompetanseutvikling og trening er viktig for å lykkes med strategisk krisehåndtering. Noen sentrale prinsipper innen strategisk krisetrening er:

• et positivt læringsmiljø og en god læringskultur der trening og øvelser prioriteres
• målrettet læringsprogresjon med utfordringer tilpasset kompetansenivå
• god planlegging og design av strategiske utfordringer i scenariobasert trening
• systematisk evaluering, kompetanseutvikling og erfaringsoverføring på strategisk nivå

Trening inkluderer også øvelser. Øvelser kan ha flere formål, men i hovedsak skal øvelser omhandle praktisk utførelse og testing av krisehåndtering. En anbefaler at trening og øvelser varierer og inkluderer alle sider av krisehåndteringen på en systematisk måte – også på det strategiske nivå.

Gode forberedelser med analyser, planer, trening og øvelser kan gi organisasjoner betydelige fordeler om en krise inntreffer. Krisehåndtering er et annet hovedfelt i kriseradaren.

Strategisk ledelse påvirker i stor grad utfallet av en krise. For å utøve en best mulig krisehåndtering fremhever flere at strategisk ledelse må ta ansvar og vise handlekraft. Strategisk krisehåndtering blir derfor ikke kun å avklare oppkommende spørsmål fra, eller tilrettelegge for, operasjonelt og taktisk nivå. Det er en forventning at ledelsen tar aktiv strategisk styring for å avverge krisen eller påvirke krisens utvikling i gunstig retning. Dette innebærer blant annet å utarbeide, implementere og følge opp en situasjonsspesifikk krisestrategi og praktisere god krisekommunikasjon. Når en krise utvikler seg er det ofte viktig at ledelsen kommer tidlig i gang med sitt strategiske krisearbeid. Dette krever god kriseerkjennelse.

Kriseerkjennelse innebærer å forstå og akseptere at en faktisk befinner seg i en kritisk situasjon. Dersom krisen initieres av en større ulykke kommer erkjennelsen raskere enn om krisen utvikler seg over tid. Det finnes flere eksempler på at ledelsen fornekter, ignorerer eller i noen tilfeller skjuler forhold som medvirker til kriser. Ofte ser en at krisen etableres først etter at aktører utenfor en organisasjon påpeker kritikkverdige forhold. Sentrale innspill til god kriseerkjennelse er:

• god informasjonstilgang knyttet til strategiske forhold
• evne til å skape kriseforståelse («sensemaking»)
• en potensialbasert tilnærming og kultur
• god etisk refleksjon

Mange kritiske situasjoner materialiseres ikke av et stort smell, men av en oppsamling av hendelser og forhold som blir så stor, eller påvirker hverandre i en slik grad, at de tilslutt skaper situasjoner der den daglige virkelighetsoppfatningen av risiko kollapser. Faresignalene må ofte identifiseres og settes sammen til en helhetlig forståelse fra ufullstendig, motstridende og upålitelig informasjon. Personer med kritiske og kreative spørsmål er nyttige i denne sammenhengen. Med utgangspunkt i situasjonsforståelsen må en vurdere hvilket krisepotensial situasjonen har, eller kan få i fremtiden. Gode etiske refleksjoner er sentrale i slike vurderinger. Krisepotensialet vil indikere behov for videre oppfølging og eventuelt mobilisering av strategisk kriseledelse.

Flere omstendigheter skiller kriseledelse fra daglig ledelse, som for eksempel tempo i situasjonsutviklingen, behovet for kritiske og tidsriktige beslutninger, kompleksiteten og alvorlighetsgraden av problemene som oppstår, begrenset informasjon og erfaring samt en stemning av usikkerhet og bekymring. Under slike omstendigheter er det en fordel å ha arbeidsprosesser og metoder som leder kriseledelsen til å arbeide effektivt og hensiktsmessig. Sentrale og avgjørende suksessfaktorer innen strategisk kriseledelse er da:

• god rolle- og ansvarsforståelse
• en arbeidsprosess for strategisk kriseledelse som stimulerer til:
• god strategisk situasjonsbevissthet
• utvikling av krisestrategi med verdibasert tilnærming
• proaktiv styring, beslutnings- og gjennomføringsevne
• evaluering med kritisk tenkning og strategisk reorientering
• praktiske arbeidsmetoder og verktøy som sikrer effektivt arbeid
• integrert strategisk kriseledelse og krisekommunikasjon

Kriseledelse innebærer blant annet krisemøter med informasjonsutveksling og beslutningstaking. Det er sunt å stille spørsmål om organisasjonens krisemøter har en god nok krisefaglig forankring. Både kriseledelsens møteagenda, metoder og verktøy bør utformes slik at de i størst mulig grad bidrar til en hensiktsmessig og effektiv arbeidsprosess og handlekraftig kriseledelse. På strategisk nivå er det også viktig med en god kobling mellom kriseledelse og krisekommunikasjon. 

Krisekommunikasjon bygger på godt forarbeid. En tenker i denne sammenheng på gode relasjoner til interessenter, bevisst omdømmebygging, god risikokommunikasjon og organisasjonens kommunikasjonsstrategi. Slikt forarbeid inngår i systematisk helhetlig risikostyring. Når krisen inntreffer må krisekommunikasjonen tilpasses situasjonsspesifikke forhold og integreres med krisestrategien. Dette gjøres ved å ivareta følgende:

• identifisering, kategorisering og prioritering av interessenter
• hurtig eierskap til informasjon og kommunikasjon - internt og eksternt
• tilpass budskap, interessenter og krisestrategi («meaning making»)
• gode ressurser (kommunikasjonsstab og kanaler for informasjon og dialog)
• kommuniser kunnskap, empati og handlingsvilje

Krisekommunikasjon krever egne analyser, planer, arbeidsprosesser, metoder og verktøy som må integreres med øvrig krisearbeid. Uten god krisekommunikasjon risikerer en at det oppstår to kriser: den opprinnelige krisen og en informasjonskrise. Informasjonskriser oppstår gjerne som følge av for sen, mangelfull eller gal informasjon, eller dersom en skjuler sentral informasjon. Dårlig krisekommunikasjon kan også forårsake ytterligere tap, for eksempel som følge av en usympatisk eller for lite ydmyk kommunikasjon. En åpen og ekte kommunikasjon blir derfor viktig, og kommunikasjonen må være i samsvar med krisestrategien og organisasjonens handlinger. Med vellykket kriseledelse og krisekommunikasjon vil krisesituasjoner normaliseres hurtigere. Normalisere er siste hoveddel i kriseradaren.

Kriser har stor innvirkning på organisasjoner og det vil være nødvendig med strategisk reorientering. Organisasjonen må tilpasse seg de nye strategiske rammevilkårene og en ny risikoforståelse. Langvarige omstillingsprosesser kan bli nødvendig og prinsipper innen endringsledelse vil da være sentrale i det strategiske arbeidet. Målet er fortsatt å redusere tap og utnytte muligheter. I kriseradaren er normalisering tildelt tre soner: Driftskontinuitet, Kriseoppfølging og Lære.

I krisesituasjoner er det viktig at organisasjoner i størst mulig grad klarer å opprettholde strategiske funksjoner og leveranser for å ivareta sine viktigste verdier. Noen organisasjoner sørger for å ha dedikerte roller som skal ivareta driften, mens andre i ledelsen håndterer krisen. Tiltak for å sikre og opprettholde organisasjonens drift kan iverksettes før, under og etter kriser. Sentrale elementer i driftskontinuitet er:

• kontinuitetsanalyser som identifiserer sårbare driftsforhold
• kontinuitetsplaner som skisserer tiltak for å sikre avbruddsfri drift
• integrasjon av driftskontinuitet og strategisk kriseledelse

Driftskontinuitet på strategisk nivå omhandler for eksempel å tilrettelegge for gjenopptakelse av produksjon og tjenesteyting, prioritere strategiske viktige leveranser, finansielle forhold som refinansiering og forsikring, ta grep for å bevare samarbeidsavtaler, markedsandeler, aksjepriser og eierutbytte. I tillegg til å sikre driftskontinuitet vil det i forbindelse med kriser være en rekke forhold som må følges opp.

Etter hvert som krisen avtar i intensitet kan det være varierende forhold som må følges opp og avklares. Dette kan for eksempel være juridiske forhold, avklaring av ansvars- og strafferettslige forhold, forhold knyttet til omdømme og vedvarende mediesøkelys, langvarig oppfølging av berørt personell (skadde, pårørende, etterlatte), gjenoppbygging av fasiliteter og infrastruktur osv. Slike forhold kan ha stor strategisk påvirkning og kreve mye ressurser. Det kan være hensiktsmessig å organisere kriseoppfølging som en prosjektgruppe med relevant personell. Uten en god struktur og tildelte ressurser kan kriseoppfølgingen bli tilfeldig og mangelfull. Viktige punkter knyttet til kriseoppfølging er:

• strategiske forhold relatert til kriseoppfølging inkluderes i arbeidet med kriseplanen
• dedikerte ressurser avsettes og systematisk kriseoppfølgende arbeid etableres
• kobling av kriseoppfølging og organisasjonens videre strategiske arbeid

En annen viktig del av kriseoppfølging er granskning og evaluering for å lære mest mulig av det som har skjedd, og bruke denne kunnskapen til å oppnå forbedringer i fremtiden. Lære er den siste omtalte sonen i kriseradaren.

Ingen organisasjoner vil oppleve eller overleve så mange kriser at en med «prøv og feil»-tilnærming kan lære hvordan en skal unngå eller håndtere kriser. Dette tilsier at organisasjoner må lære av andres kriser, noe dessverre mange organisasjoner strever med. Selv om kriser har spesielle trekk og unike omstendigheter kan en likevel finne erfaringer som har overføringsverdi mellom organisasjoner. Når organisasjoner selv opplever kriser gir dette ofte langt sterkere insentiver til læring, men selv da er organisatorisk læring en stor utfordring.

Effektiv organisatorisk læring innebærer dobbelkrets læring, dvs at læring etableres i rutiner, systemer og strukturer. Etterlevelse av oppdaterte operative prosedyrer gir en mer umiddelbar bekreftelse på at ny lærdom har en effekt. Bekreftelse av strategisk læring tar lengre tid og er også påvirket av langt flere variable forhold. Strategisk læring er derfor mer komplisert og utfordrende. Viktige elementer for strategisk læring vil være å:

• etablere gode rammevilkår for læring på strategisk nivå, herunder systematiske prosesser og god læringskultur
• se på strategiske erfaringer med ulike perspektiv og kunnskaper for å skape bred refleksjon
• utfordre etablerte oppfatninger, strategiske antagelser og rammer
• se på bakenforliggende mekanismer, slik at en i størst mulig grad kan overføre erfaringer til nye strategiske situasjoner

En vellykket læreprosess i organisasjoner krever langvarig forpliktelse og engasjement. Dette er utfordrende i en hektisk og dynamisk hverdag. Til hjelp bør en derfor ha systematiske rutiner som sikrer at nye erfaringer inkluderes i organisasjonens aktiviteter. Erfaringer fra kriser kan forbedre alle kriseradarens hoveddeler og soner.

 Tekst: Jonas Eriksen

Artikkelen er inspirert av Jaques, Tony (2007): “Issue Management and Crisis Management: An Integrated, Non-linear, Relational Construct” i Public Relations Review, 33(2), 2007, pp 147-157