Denne artikkelen inneholder tre råd til hvordan lykkes med å redusere sykefraværet. Den baserer seg på erfaringer fra to ulike sykefraværsprosjekter i norske kommuner. Det ene prosjektet oppnådde ingen resultater, mens det andre førte til at korttidsfraværet ble redusert med 24 prosent over et år.

Prosjekt 1: Jakten på de perfekte tiltakene

For noen år tilbake ble jeg bedt om å gjøre en analyse av årsakene til sykefraværet i en kommune, og foreslå hensiktemsssige tiltak. Med andre ord et type prosjekt som regelmessig bestilles av aktører innen offentlig sektor.

Prosjektet ble gjennomført med betydelig involvering av ledere og ansatte, både gjennom kvantitative og kvalitative analyser. Vi gjennomførte også analyser av sammenhenger mellom dataene fra arbeidsmiljøundersøkelsen og sykefraværet, og fikk således et godt grunnlag for å si noe om årsaker og hvilke tiltak som burde iverksettes.

På mange måter må en kunne si at prosjektet var i tråd med beste praksis, iallefall innenfor det mandatet som var gitt. Problemene var bare at det ikke førte til resultater. Her er noen betraktninger rundt hva som gikk galt.  

For det første, involvering er et tveegget sverd. De ansatte vet best hvor skoen trykker, og det er derfor naturlig å spør de om hva som bør gjøres. Ansatte opplever som regel muligheten til å påvirke egen jobbhverdag som motiverende, noe som i neste fase er forbundet med redusert sykefravær.

Samtidig representerer involvering en investering fra de ansattes side, og de ønsker gjerne å få noe igjen for det. De ønsker å se at forslagene blir omgjort til tiltak som de har troen på. Dersom dette ikke gjøres kan det ha en motsatt effekt, nemlig at de opplever å ha blitt utsatt for en skyggeinvolvering som ikke har noen verdi. De kan føle at de er blitt «lurt». Dette var delvis tilfelle i vårt prosjekt. De ansatte ble involvert i å diagnostisere organisasjonen og foreslå tiltak, men de fikk ingen innflytelse på hvilke tiltak som ble valgt, eller hvordan de ble utformet. Det gikk også lang tid fra involveringen til at det ble iverksatt tiltak.

For det andre traff vi ikke på tiltakene. Det vil si, enten valgte vi feil tiltak eller så ble de ikke gjennomført med tilstrekkelig kvalitet. Når det gjelder valg av tiltak møtte vi noen begrensninger. Analyseprosjektet var relativt kostbart, så når lederne skulle bestemme hva de skulle gjøre, var der ikke så mye midler igjen på budsjettet. Dette gjorde at tiltakene som ble iverksatt var relativt få og av det noe lettvindte slaget. Jeg mistenker at de ansatte ikke ble særlig imponert, men kan ikke si dette sikkert. Utover å følge med på sykefraværsprosenten ble der nemlig ikke systematisert noen form for oppfølging eller evaluering.

Oppsummert kan vi si vi lyktes med å finne frem til en del gode tiltak, men klarte i liten grad å velge, gjennomføre eller følge dem opp.

Her var det mange svakheter, tenker du kanskje. Men er denne type prosjekter uvanlige? Jeg håper det, men er bekymret for at det ikke er det.

Prosjekt 2: Engasjement gjennom god gjennomføring

Denne gangen fikk jeg muligheten til å gjennomføre et lignende prosjekt i en annen kommune, valgte vi en annen løsning. Følgende to endringer var de mest sentrale. 

Eksperimentering for å finne noe som fungerer

Vi gjorde et brudd med den tradisjonelle tilnærmingen til slike prosjekter, og kortet ned analysefasen for raskere komme i gang med tiltak. Vi lot oss inspirere av hvordan designere jobber med produktutvikling, der en tidlig utvikler prototyper, innhenter tilbakemeldinger og gjør justeringer til de etter hvert fungerer.

Vi etablerte et knippe «læringsgrupper». Disse bestod av ansatte og representanter fra HMS. Første gang disse gruppene var involvert var helt i begynnelsen av prosjektet. Vi gjennomførte da halvdagssamlinger der de hjalp oss å stille diagnosen på organisasjonen og foreslå tiltak. Tiltakene ble presentert for lederne som samme dag signaliserte hva de kunne tenke seg på iverksette. Altså en mye kortere analysefase, og allerede et par uker etter at de ansatte var involvert var tiltak igangsatt.

Videre gjennomførte vi hyppige møter, både med læringsgruppene og lederne, for å få tilbakmeldinger på hvilke tiltak som burde byttes ut, hva de burde erstattes med, hvilke tiltak som burde justeres og hvilke som fungerte godt og burde videreføres. Sammenlignet med det forrige prosjektet oppnådde vi med dette flere fordeler.

Der vi i det første prosjektet gjennomførte grundige analyser som ledet til iverksettelsen av noen få tiltak, fikk vi denne gangen prøvd ut, evaluert og justert langt flere tiltak. Dette gav oss bedre forutsetninger for å lykkes. For det andre opplevde ansatte at det var engasjerende å bli vist så stor grad av tillit i alle deler av prosessen. Siden tiltakene ble iverksatt nesten umiddelbart opplevde de faktiske resultater av sine eget bidrag, og vi klarte å holde oppe trøkket gjennom prosessen.

Kvalitet på gjennomføringen

Gjennomføring av denne type prosjekter handler i bunn og grunn om to ting. For det første handler det om å gjennomføre avtalte oppgaver innen avtalte tidsfrister. For det andre handler det om gjennomføringskvalitet, altså å involvere ansatte i tiltakene på en måte som skaper engasjement og tro på at en vil lykkes.

Min erfaring er at prosjekter som regel styres etter gjennomføringsgrad heller enn gjennomføringskvalitet. Vi lager aktivitetsplaner med milepæler og holder oversikt for å sikre at alt går som det skal. Kvaliteten har vi ofte mindre oversikt over.

I prosjektet sendte vi ut spørreundersøkelser til de ansatte, der de svarte på spørsmål om de hadde kjennskap til sykefraværsprosjektet, vært delaktige i å velge og utforme tiltak, deltatt på tiltak og om de hadde troen på at tiltakene ville bidra til å gjennomføre fraværet.

Dette viste seg å være en nøkkel for å forstå hva som skulle til for å oppnå reduksjon i fraværet. Da vi analyserte dataene fant vi nemlig at avdelinger der de ansatte opplevde gjennomføringen som god lykkes med å redusere korttidsfraværet sitt med 48 prosent over en periode på ett år. Avdelingene med lavere gjennomføringskvalitet opplevde samtidig en økning i det samme sykefraværet på 29 prosent.

Vi fant ingen sammenhenger mellom hvilke type tiltak som ble valgt, men fant altså at reduksjon i sykefraværet var tett forbundet med hvordan tiltakene ble gjennomført.

Tre råd til redusert fravær

Basert på læringen fra disse prosjektene tenker jeg følgende tre punkter er verdt å ta med seg om du ønsker å redusere sykefraværet i egen virksomhet. Det bør presiseres at det vi lykkes med var korttidsfraværet, og at tilnærmingen til å redusere langtidsfraværet kan være en annen. 

1) Eksperimenter

Ikke gjør analysefasen så lang og omfattende at den går på bekostning av gjennomføring og eksperimentering med tiltak. Finn frem til relevante tiltak og involver ansatte i en prosess der de får være med å velge, implementere, evaluere og justere. Klarer du å få med de ansatte på en engasjerende «reise» er sjansen stor for at du vil lykkes.

2) Bygg involverende prosesser og tren ledere i endringsledelse

Gode prosesser kommer ikke av seg selv. Når du designer prosesser, tenk derfor på hvorfor de ansatte skal finne de engasjerende, og tren interne lederne i endringsledelse. Denne type trening burde være relevant i mange sammenhenger. Da tre svenske forskere for noen år siden analyserte årsaker til sykefravær i 40 svenske kommuner, konkluderte de med at den viktigste driveren var ansattes bekymringer knyttet til omstillinger og endringer.

3) Mål gjennomføringskvalitet

Lag spørreskjemaer som måler gjennomføringskvalitet, og be de ansatte om anonyme tilbakemeldinger underveis i prosessen. På denne måten signaliserer dere forventninger til lederne, og dere får mulighet til å gjøre justeringer underveis. For styrer du prosjekter kun etter milepæler risikerer du å se bort fra den faktoren som kanskje har mest å bety for hvorvidt du lykkes, nemlig engasjementet og forpliktelsen blant de ansatte.

Tekst: Arve Kvalsvik – har en mastergrad i HR, og har jobbet innen dette fagfeltet i 10 år. www.evidente.no

arve-portrett-2.jpg