Bortkastet tid

Henning Bang, førsteamanuensis på Psykologisk institutt, Universitetet i Oslo, forteller at vi bruker mer og mer av tiden vår i møter.

– En studie av den amerikanske møteforskeren Steven Rogelberg stipulerte for eksempel at det i USA i 2017 ble avholdt 55 millioner møter hver dag. Den samme studien viste at ansatte bruker i snitt 6 timer i uken i møter, mens ledere i snitt bruker hele 23 timer i uken i møter. Her var det stor spredning i tallene, og mange av lederne rapporterte at de bruker 80 prosent av arbeidstiden sin i møter i løpet av en uke.

– Det er et paradoks at vi bruker så mye av arbeidstiden vår i møter, samtidig som vi opplever at mye av møtetiden er «waste of time». Og lite tyder på at vi blir mer og mer effektive som møtedeltakere etter hvert som mer og mer av dagen vår går til møter. Det har vært gjort en rekke studier på hvor mye av møtetiden deltakerne opplever som bortkastet, og disse studiene indikerer at rundt 50 prosent av møtetiden oppleves som uproduktiv.

– Selv har jeg gjort en studie av 80 toppledergrupper fra både privat og offentlig sektor i Norge, hvor jeg nettopp spurte lederne om hvor mange prosent av tiden i ledermøtene de opplevde som uproduktiv eller bortkastet. Lederne opplevde i snitt at 40 prosent av tiden de brukte til toppledermøter var uproduktiv. Og her snakker vi altså ikke om hvilke som helst møter – vi snakker om de ukentlige møtene toppledergrupper i Norges største virksomheter avholder. Interessant nok var det ingen forskjell i gjennomsnittsopplevelsen for ledere i offentlig og privat sektor.

– Det er vanskelig å måle hvilke konsekvenser unødvendige og elendig gjennomførte møter har for organisasjoner, men det er all grunn til å tro at det har store negative konsekvenser for hvordan de presterer – både i form av bortkastet arbeidstid, demotiverte medarbeidere og dårlige beslutninger.

Det har utviklet seg interessante begreper og morsomheter rundt møter, som indikerer at folk flest kjenner seg igjen i at møter ikke akkurat er den mest produktive eller stimulerende arenaen i organisasjoner. Forskerne Doyle og Straus etablerte i en bok om møter begrepet Meeting Recovery Syndrome, som de definerte som «tiden man bruker på å roe seg ned etter den frustrasjonen som har bygget seg opp i løpet av møtet». I en bok om hvordan man får fram “gullet” i grupper, definerte Thomas Kayser litt humoristisk et møte som “a gathering where people speak up, say nothing, and then all disagree”, og hevdet at “the best meeting is a group of three with one person sick and another out of town”.

Enkel møteformel

Bang har jobbet som praktiserende organisasjonspsykolog i over 30 år, og har parallelt forsket på team og møter i 20 av disse årene.

– Det som slår meg, er tre ting: for det første hvor utbredt dårlige møter er, for det andre hvor lite som skal til for å heve kvaliteten på møtene, og for det tredje hvor langt det sitter inne for en del mennesker å være villig til å gjøre det lille som skal til for å heve kvaliteten på møtene.

– På basis av forskningen jeg gjorde på ledermøter i forbindelse med doktorgraden min, har jeg laget en enkel formel som jeg benytter selv, og som jeg lærer bort til andre som er interessert i å heve kvaliteten på møter de er i. I kortform lyder formelen «Klargjør + Lever + Si fra», som rett og slett betyr Klargjør bestillingen + Lever i henhold til bestillingen + Si fra hvis leveransen avviker fra bestillingen. Flere studier har vist at de to vanligste irritasjonskildene i møter er at møtedeltakerne ikke skjønner hva som er målet med møter de er i, og at møtet preges av «ordsalat»: avsporinger, langdryge og irrelevante innlegg og ingen klare konklusjoner. Formelen min tar nettopp utgangspunkt i dette, og sier at det første man må gjøre, enten man leder møtet eller er møtedeltaker, er å få klart for seg hva poenget med møtet er. Hva ønsker man å få «produsert» i møtet, og hva skal møtet resultere i?

Klargjør bestillingen

– Fordi det er så mange som blander sammen tema for møtet («status for resultat og budsjett siste kvartal») og mål med møtet («finne ut hvorfor vi har så store avvik mellom resultat og budsjett siste kvartal, og hva vi vil gjøre for å korrigere dette fremover»), kaller jeg det Å klargjøre bestillingen. Den som kaller inn til møtet, må ha et mål, en hensikt, et spørsmål – altså, en bestilling – til møtet. Og denne bestillingen må være forstått av alle som deltar i møtet. Her ligger selvsagt det viktigste ansvaret på møtelederen i å tenke gjennom på forhånd hva vedkommende ønsker med møtet, og til å kommunisere det tydelig til møtedeltakerne – både i agendaen som sendes ut til møtet, og i starten av møtet.

– Samtidig opplever vi alle til stadighet at møteleder ikke formidler en tydelig bestilling eller hensikt med møtet. Da ligger ansvaret hos møtedeltakerne å klargjøre bestillingen, ved å spørre møteleder hva vedkommende ønsker ut av møtet, om det er noe bestemt de særlig skal fokusere på under diskusjonen, om det er noen viktige spørsmål eller dilemmaer de bør konsentrere diskusjonen rundt. Grunnantakelsen bak dette tipset er at vi ikke kan fungere som et effektivt møte med mindre alle deltakerne er klar over hva som skal produseres i møtet. Dermed er det alles ansvar å sørge for at dette er klart før en starter diskusjonen. Like fullt ser vi at mange av oss kvier oss for å stille slike spørsmål i starten av møtet, hvis vi ikke har fått med oss bestillingen.

– I en studie av hvorfor ledere ikke alltid avklarer hensikten med møtet når den ikke er tydelig, fikk jeg svar av typen: «Kanskje det bare er jeg som ikke fulgte godt nok med under møteleders innledning»; «Jeg har ikke lest sakspapirene så godt, og vil ikke avsløre dette ved å spørre om hva poenget med møtet er»; «Jeg tar ikke sjansen på å be om en klargjøring for jeg vet at møteleder blir så irritert når hun får slike spørsmål»; og «Det nytter ikke å spørre møteleder om hva hensikten med møtet er, for han er rett og slett født utydelig». Jeg har imidlertid bestemt meg for å blåse i slike motforestillinger når jeg er i møter, selv om jeg også kan hilse på disse tankene. Jeg vet at jeg blir en atskillig mer konstruktiv og nyttig møtedeltaker hvis jeg har klart for meg hva hensikten med møtet er, og hva møteleder bestiller fra oss, og ber (på en vennlig måte, håper jeg) derfor møteleder avklare dette før vi begynner diskusjonen.

Lever i henhold til bestillingen

– Det neste punktet i formelen er Lever i henhold til bestillingen. Dette tipset tar nettopp utgangspunkt i at alt for mange møter preges av avsporinger og innlegg som ikke bidrar til at målet med møtet nås. I doktorgradsarbeidet mitt videofilmet jeg ledermøtene i ti toppledergrupper over en tre måneders periode. Selv med en filmende psykolog sittende og observere deltakerne i møtet, skjedde det ofte at diskusjonene sporet av, at to-tre møtedeltakere fikk «los» på et kontroversielt sidespor; at enkeltpersoner holdt langdryge innlegg om kjepphester de hadde som ikke var særlig relevante for saken, eller at prinsipielle diskusjoner raskt endte i en opphetet samtale om konkrete eksempler hvor man mistet tak i det overordnete perspektivet som diskusjonen egentlig skulle handle om.

– Derfor sier jeg til meg selv når jeg skal ta ordet i møter: Hva var bestillingen? Hvordan kan jeg bidra til å levere på bestillingen? Hva kan jeg konkret si som vil bringe oss noen hakk nærmere målet med å ta opp denne saken? Og jeg må innrømme at jeg ofte drømmer om at en del andre møtedeltakere hadde sittet med de samme mantraene i hodet før de ba om ordet i møtet.

Gi beskjed om avvik

Den tredje delen av formelen til Bang er Si fra hvis leveransen avviker fra bestillingen. Dette tipset tar utgangspunkt i at vi nesten garantert kommer til å avspore fra bestillingen når vi diskuterer en sak.

– Mennesket er på godt og vondt en assosiativ skapning, og diskusjoner har en tendens til å forløpe som biljardkuler som klinker bort i kuler som igjen støter inn i nye kuler, og som ender opp med å ta en retning som vi kanskje ikke innså i det vi sendte av gårde den første kula. Derfor er det viktig at noen er villige til å si fra hvis diskusjonen avsporer for mye eller for lenge fra saken. Det er naturlig at møteleder har et særlig ansvar for dette, men innimellom er det møteleder som er den fremste til å avspore i saken. Eller møteleder nøler med å avbryte en intens diskusjon fordi det er så mye engasjement rundt bordet, selv om de nå er langt utenfor det de egentlig skulle diskutere.

– Derfor anbefaler jeg at alle i møtet tar ansvar å melde fra hvis de mener at diskusjonen har beveget seg for langt fra bestillingen. Å melde fra betyr ikke å ha den hele og fulle sannhet om diskusjonen er avsporet eller ikke. Alle vet at det jeg kan oppleve som en avsporing, kan du oppleve som en helt sentral del av diskusjonen. Poenget er å melde fra at du lurer på om det dere nå diskuterer er nyttig for den som har tatt opp saken, eller for eksempel at du lurer på om dere ikke er klare til å konkludere i saken nå. Også dette kan sitte langt inne hos møtedeltakere å gjøre, og mye av de samme motforestillingene som når det gjelder å be om klargjøring av bestillingen, kan dukke opp: «Blir ikke folk fornærmet hvis jeg spør om ikke dette er en avsporing?», «Vil han ikke føle seg krenket hvis jeg spør om han kan bruke litt kortere tid på innlegget sitt?», og «Vil ikke møteleder oppleve det som utidig om jeg spør om det ikke er på tide å konkludere i diskusjonen nå?». Derfor har noen grupper valgt å utnevne en person som har denne rollen i møtet – nemlig å passe på at samtalen holder seg til saken og til bestillingen, og å si fra hvis vedkommende lurer på om de er i ferd med å bevege seg for langt på siden av målet med møtet.

– Dermed er mitt enkle tips at du, neste gang du leder et møte eller er møtedeltaker, bestemmer deg for å praktisere formelen: Klargjør bestillingen, Lever i henhold til bestillingen, og Si fra hvis leveransen avviker fra bestillingen, avslutter Bang.

6 vanlige fallgruver:

  1. Avholde et møte når man ikke trenger et møte. Det er altfor mange unødvendige møter i løpet av en arbeidsdag.
  2. Uforberedte møtedeltakere. Altfor mange stiller for dårlig forberedt på møtene.
  3. Uklare mål med møtet. Altfor ofte er det uklart hva møtet er til for og hva som skal «produseres» i møtet.
  4. Avsporinger og langdryge, irrelevante innlegg fra møtedeltakerne. For mange deltakere sporer av fra saken eller holder for lange innlegg som ikke tilfører saken noe nytt.
  5. Manglende balanse mellom «bruk av kjeften og bruk av ørene». Det er altfor mange møtedeltakere som vil dele meningene sine, sammenlignet med hvor mange møtedeltakere som er interessert i å lytte til og utforske det som blir sagt.
  6. Ikke noe rom for «metakommunikasjon». Det er altfor få som tør å si fra når møtet ikke fungerer godt nok.

Bangs beste tips for å lykkes med effektive møter

  • Klargjør bestillingen: Hva ønsker man å få «produsert» i møtet, og hva skal møtet resultere i? Den som kaller inn til møtet, må ha et mål og en hensikt, som må være forstått av alle som deltar i møtet. Kommuniser dette tydelig til møtedeltakerne – både i agendaen som sendes ut til møtet, og i starten av møtet.
  • Lever i henhold til bestillingen: Si til deg selv når du skal ta ordet: Hva var bestillingen? Hvordan kan jeg bidra til å levere på bestillingen? Hva kan jeg konkret si som vil bringe oss noen hakk nærmere målet med å ta opp denne saken?
  • Si fra hvis leveransen avviker fra bestillingen: Alle i møtet må ta ansvar for å melde fra hvis de mener at diskusjonen har sklidd ut. Utnevn en person som har denne rollen i møtet – som passer på at samtalen holder seg til saken og til bestillingen.

Bangs tips til bøker og podcast

Bøker:

  • Steven G. Rogelberg (2019): “The surprising science of meetings”
  • Bang & Midelfart (2019): “Effektive ledergrupper”

Podcast:

“How to make meetings less terrible” (Freakonomics Radio). En morsom og litt utradisjonell podcast om hva man kan gjøre for å løfte kvaliteten på møtene.

Om Henning Bang
Jobb: Førsteamanuensis på Psykologisk institutt, Universitetet i Oslo
Utdanning: Siviløkonom NHH (1982) og psykolog UiO (1986), dr.grad i organisasjonspsykologi fra UiO (2010). Temaet for doktorgraden var effektive og ineffektive møter i ledergrupper.
Erfaring: Praktisert som organisasjonspsykolog for en rekke virksomheter i privat og offentlig sektor siden 1986, og i tillegg vært forsker på UiO siden 2001. 
 
TEKST: CECILE H. HAMMERNES          FOTO: NADIA NIRSJOTT OG ISTOCK.COM