Harvard Business Review skriver om en ny forskningsstudie som har tatt for seg 56 tilfeldige bedrifter som har gjennomgått store forandringsprosjekter de siste årene. Nesten 68 prosent av de store prosjektene var mislykkede.

Forfatteren bak studien, Behnam Tabrizi, studerte bedriftene under en tidsperiode på tre til fem år for å se på effektene av forandringene. Han leste bedriftenes interne dokumenter, intervjuet medarbeidere og analyserte bransjedata.

Han kom frem til at om man ikke regnet med de aller høyeste sjefene, så var det mellomledernes arbeid som var viktigst for å nå fremgang. Mellomlederne hadde mulighet til å påvirke både medarbeiderne som jobbet under dem, og sjefene øverst i hierarkiet.

9 grunner til at mellomlederen er ulykkelig

ulykkelig.jpg

I de forandringsprosjektene som var en suksess, hadde mellomlederne lykkes med tre ting. De knyttet prosjektets mål med sine egne personlige og yrkesmessige mål. De knyttet kontakter med mellomledere i andre avdelinger og med andre funksjoner. Og de så til at de som deltok i prosjektet var engasjerte og opplevde seg selv som medhjelpere i satsningen. I de mislykkede forandringsprosjektene hadde mer enn 60 prosent av mellomlederne for mange arbeidsoppgaver som sørget for holde bedriften gående. De fokuserte mer på å gjøre sjefene sine fornøyde enn å gjøre jobben sin. Disse lederne følte seg distanserte fra ledelsen og opplevde at sjefene brukte dem som taktiske redskaper.

Forfatteren Behnam Tabrizi, som underviser på Stanford, har skapt en trestegsmodell som styrker mellomledernes posisjon i forandringsprosjektet. Den brukes blant annet i IBM og Apple.

Gi mellomlederne makt!

makt.jpg

De tre delene er:

  1. Vær enige om målene - I det første stadiet forsikrer man seg om at mellomledernes vurderinger er på lik linje med forandringsprosjektets mål. Denne fasen kan gjennomføres i workshops eller i samtale med mellomlederne og deres sjefer.
  2. Eierskap - Mellomledere lager nesten alltid tverrfunksjonelle team hvor man sammen skriver en plan for prosjektet. Dette fører til at man får et større engasjement for prosjektet, ettersom man selv har vært med å lage planen.
  3. Handling - Mellomlederne må få mandat til å gjennomføre handlingene i prosjektet og de må holdes ansvarlig om de ikke lykkes. Steve Jobs sa til en gruppe mellomledere: «Når en vaktmester møter en lukket dør er det greit for han å komme med en unnskyldning. Men det er ikke tillatt at dere kommer med unnskyldninger.» 

Mellomlederen som strategisk utøver

strategisk.jpg

Layout 1