En som har god erfaring med hvordan du lærer deg å påvirke og skape innflytelse gjennom tydelig kommunikasjon er Hans Olav Otterlei. Han er partner i Zynk Communication & Leadership, som er spesialister på leder- og endringskommunikasjon. 

- I alle bedrifter fokuseres det mye på hva som skal gjøres for å oppnå lønnsomhet, og det fokuseres på kundetilfredshet. Samtidig varierer det veldig hvor flinke bedriftene er til å fokusere på hva som gir høy kundetilfredshet og lønnsomhet. Her er det at den interne kommunikasjonen kommer inn som den viktigste driveren i prosessen frem til god lønnsomhet.

Øk evnen til å påvirke og skape innflytelse

-De fleste virksomheter er naturlig nok veldig fokusert på det med lønnsomhet, men glemmer lett hvordan man oppnår dette. Det er her kommunikasjon og ledelse kommer inn, fordi det er dette som skaper engasjement blant medarbeiderne – noe som er avgjørende for å få fornøyde kunder og dermed lønnsomhet. Uten forståelse og engasjement blant medarbeiderne er det svært vanskelig om ikke umulig å lykkes sier Otterlei.

-De vanligste feilene er at interne budskap omkring mål og strategi ikke er tydelige nok, emosjonelt engasjerende nok eller oppleves som tilstrekkelig relevante – og dermed ikke når frem. Undersøkelser viser at det typisk bare er 60-80 prosent av de ansatte som får med seg ledelsens kommunikasjon omkring mål og strategi i det hele tatt. Bare 40 prosent får med seg hva informasjonen handler om, og bare halvparten av disse – altså 20 prosent - som ser relevansen for sin egen jobb. Kun 5 prosent forteller at de selv har forandret atferd som følge av kommunikasjon fra ledelsen. Som man forstår så behøver man ikke å være rakettforsker for å skjønne at i dette ligger det en kjempeutfordring i forhold til den interne kommunikasjonen sier Otterlei.

Det er derfor avgjørende hvordan informasjonen blir spredt nedover i bedriften fra ledelsen og til den enkelte medarbeider. Kommunikasjonen må følge ledernivåene nedover i organisasjonen. På hvert nivå er det lederens ansvar å tilpasse budskapene fra toppen på en måte som gjør denne relevant for sine medarbeidere.

Sammen med det svenske selskapet Netsurvey, har Zynk utviklet et eget verktøy for måling av kommunikativt lederskap – Communicative Leadership Index – eller CLI. For at kommunikasjon skal bli prioritert, må det måles – og helst inngå som en KPI for lederne. Ledere må skjønne at det er viktig at dette måles, ikke bare på lederskapet konkret, men også på formidling av budskap/strategi og involvering av medarbeiderne.

Isolert til kommunikasjon må det da ikke bare fokuseres hva som skal gjøres, men hvordan det skal gjøres og ikke minst hvorfor det skal gjøres. I kommunikasjonen må det da ligge en personlig overbevisning for å overbevise medarbeiderne om hvorfor dette skal gjøres. Eller sagt med andre ord skape motivasjon hos medarbeiderne i bedriften.

Hans Olav Otterlei 02_750x469.jpg

Bruk kraften i lederkommunikasjon til å skape endring

For at endring skal skje, må denne formidles på en måte som gjør den relevant. Dette gjelder på alle nivåer; selskapet som helhet, teamet samt den enkelte medarbeider etc. Det vil si på de forskjellige nivåene i organisasjonen.

- Det er helt avgjørende for endring at ledere på alle nivåer tar ansvar for å kommunisere med sine team. Kursing og skolering i lederkommunikasjon er derfor viktig. Organisasjoner som lykkes har gjerne ledere som er gode til å formidle og – som ikke minst – til å involvere sine medarbeidere i diskusjoner omkring implikasjoner og løsninger knyttet til overordnede mål og strategier. Det er nettopp gjennom slik involvering at de overordnede budskapene tilpasses og gis relevans for den enkelte, sier Otterlei.

De fleste ledere er veldig fokusert på å kommunisere hva som må gjøres. Men folk lar seg sjeldent motivere av dette alene. Alle trenger en grunn til å stå opp av sengen om morgen. De som står opp og vet at de gjennom sitt arbeid bidrar til å gjøre noe verdifullt for samfunnet, bedriften, teamet eller seg selv, er som regel mer motiverte til å gjøre en god jobb. De ser hvordan sin jobb bidrar til at de store målene kan realiseres. Derfor er hvorfor man arbeider med det man gjør viktigst for alle i en bedrift, og ikke bare hva man skal gjøre fra dag til dag.

-Sammenligner man bedrifter med politiske partier og andre interesseorganisasjoner vil man se at det er stor forskjell. Mens det er mye vanskeligere å få frem hvorfor det arbeides med det man gjør i en bedrift, er dette mye klarere innenfor politikken og organisasjonslivet. Der er det klart hvorfor man gjør dette, og dermed mye enklere å få med seg og engasjere mennesker både lokalt og svært ofte på frivillig basis. Bedrifter har mye å lære av politiske partier med hensyn til kommunikasjon omkring formålet med man gjør påpeker Otterlei.

komm innovasjon.jpeg

KOMMUNIKASJON SOM SKAPER INNOVASJON

Oppnå god kommunikasjon med de ansatte

Utgangspunktet for god intern kommunikasjon er forståelsen for hva medarbeiderne motiveres av. Noen motiveres av at selskapet skal gjøre det bra, andre av selskapets rolle i samfunnet, mens for andre igjen kan det være at kundene blir fornøyde. Generelt er det fem klare drivere av engasjement. Dersom lederne bare klarer å kommunisere mot én av disse, innebærer det rett og slett at kommunikasjonen bare treffer 20 prosent på en tilstrekkelig sterk emosjonell måte. De 80 prosent andre hører hva som sies, men lar seg i liten grad berøre. Det er derfor viktig at historiene og budskapene kommuniseres på en måte som gjør at alle kan kjenne seg igjen – at alle kan la seg motivere. Dette betyr at man må kommunisere på en måte som treffer det hver enkelt medarbeider synes er viktig og som de forstår og tror på.

Mye av drivkraften i alle bedrifter er hva som skjer i grensesnittet mellom den formelle og den uformelle kommunikasjonen. Det gjelder i alle prosesser og organisasjoner. Sies noe uformelt for eksempel ved kaffeautomaten eller i lunchen, skal det mye til å overbevise gjennom formell kommunikasjon om at «sannheten» som ble etablert da ikke er riktig. Har avdelingslederen kommet fra et ledermøte og sier til noen av sine medarbeidere at det som det skal arbeides med fremover er bare tull, er det dette som blir sannheten – ikke hva vedkommende eller andre ledere sier i teammøtet etterpå.

Generelt er det slik at de aller fleste bedrifter snakker for lite om mål og strategi, til tross for at dette er helt avgjørende for medarbeiderengasjement og den enkeltes følelse av å bidra til at de store målene nås.  Det er derfor viktig å få strategien ut i organisasjonen og gi den en forankring hos medarbeiderne. Fokuset på hvorfor man arbeider med det man gjør må være kontinuerlig. Det er som tidligere nevnt lett for at det tenkes alt for mye på hva som skal gjøres i organisasjoner, og ikke hvorfor med utgangspunkt eller forankring i strategien. Strategien må derfor mye mer inn i hverdagen i bedriftene.

- Personlig engasjement og involvering fra ledere viktig for å skape engasjement omkring mål og strategier. Personliggjøring – gjerne gjennom egne eksempler - er viktig for å skape troverdighet. Det er vel ingen som har hørt på Jens Stoltenberg, Erna Solberg eller tidligere Statoilsjef Helge Lund som ikke tror på deres engasjement, og hvorfor de holder på med det de gjør, sier Otterlei.

holdninger.jpg

KOMMUNIKASJON - GODE HOLDNINGER SKAPER RESULTATER

Skap et produktivt samspill gjennom tydelig kommunikasjon

Det er viktig at strategibudskapet tilpasses og formidles forskjellig på de forskjellige nivåene i en bedrift. For ofte er det imidlertid de samme foilene – utarbeidet på «toppen» - som brukes på alle nivåer og på tvers av avdelinger og funksjoner når viktige ting skal forklares.  Resultatet er at mottakeren eller medarbeideren synes at det som presenteres er uforståelig, vanskelig eller ikke relevant for ham. Bommes det på hva som formidles eller blir kommunisert, er det lett for at den enkelte tenker hvorfor skal jeg bruke tid på dette? Derfor er det avgjørende at budskapet tilpasses mottakeren, gjerne gjennom eksempler som er relevante for det enkelte nivå eller team. Det burde være enkelt å skjønne at budskapet som formidles til en mellomleder i salg er annerledes enn det som formidles til en som sitter med regnskap, men her bommes det i stor stil.

Noe av årsaken til at mange bedrifter bommer på dette med å få alle medarbeiderne til å forstå firmaets strategi er at de fleste ledergrupper består av folk som er helt like. Spissformulert kan det sies at menn i dress med lik bakgrunn og alder tar seg av businessen, mens damer (ofte) tar seg av HR og informasjon. Ulempen er at alle har en tendens til å formidle budskap på den måten som oppleves sterkest for en selv – uten å ta hensyn til at andre tenker annerledes, at andre har andre drivere for sitt engasjement. Like ledergrupper mangler dermed ofte det korrektivet som gjør at historiene fortelles på en måte som appellerer til de medarbeiderne som har andre verdier, andre drivere enn ledelsen selv.

kraft.jpg

KRAFTEN I GOD KOMMUNIKASJON

-De som lykkes med å formidle bedriftens strategi har mye bedre resultater i form av mer effektive og smidige organisasjoner og til slutt bedre lønnsomhet, sier Otterlei.

Her er det også svært ofte en forskjell mellom private og offentlige organisasjoner. De sistnevnte er som oftest politisk styrt og har derfor mindre smidige strukturer i forhold til endring. Et godt unntak fra dette er Vinmonopolet, hvor øverste leder ofte og i mange år har snakket om strategien og hvorfor de arbeider som de gjør både internt og eksternt. Dette har gitt Vinmonopolet en høy KTI eller kundeomdømme samt god medarbeidertilfredshet siden medarbeiderne forstår hvorfor de arbeider som de gjør, og er klar over bedriftens rolle i samfunnet. 

-Det burde derfor ikke være vanskelig å skjønne at i forhold til en bedrifts strategi så er involvering av den enkelte medarbeider svært viktig, da dette gir en forankring i organisasjonen og dermed et eierskap som resulterer i større engasjement. For en bedrift som skal lykkes med sin strategi er dette mye bedre enn motstand mot for eksempel endringsprosesser siden medarbeiderne ikke skjønner hvorfor. Forankres strategien i hele organisasjonen vil både evnen og viljen til å nå den være mye større avslutter Otterlei.

TEKST: ÅGE ASKLUND / FOTO: INGAR NÆSS STUDIOF2