Det siste tiåret har smidige eller Agile prosjektmetoder blitt svært populære på tvers av både organisasjoner og bransjer. Smidig prosjektmetodikk handler gjerne om en iterativ (≈ gjentakende, eller repeterende) team-basert tilnærming til utvikling. Målsettingen er så raskt som mulig å levere et produkt som fungerer med hovedfunksjonalitet. I smidige prosjekter er det ofte ikke et tydelig omfang, ingen tydelig plan, og stor usikkerhet knyttet til arbeidshverdagen og hvilke oppgaver og leveranser som skal gjennomføres. Planene kan ofte være i formen av en «roadmap» og ikke som en klassisk prosjektplan med «jerntriangelet» tid, kost og ytelse.

Arbeidet er ofte delt inn i korte perioder, hvor hver periode er definert i tid, og inneholder en prioritert liste av leveranser. Metoden er mye benyttet innen IT-utvikling, men kan gjerne benyttes i andre utviklingsprosjekter. Det vi skal merke oss med smidige metoder, er at teamene som jobber sammen, er gjerne bemannet med mennesker med tverrfaglig kompetanse, gjerne også med representanter fra ledelsen. Smidige metoder skiller seg også ut fra mer «tradisjonell» prosjektmetodikk ved at man ikke nødvendigvis jobber ut fra en predefinert plan, men utvikler og oppdaterer planverket under arbeidets gang.  Verktøy og metoder må likevel velges ut fra hva som skal leveres, og ikke ut fra hvilket «konsept» som til enhver tid klinger best. Vannfallsmetodikken er definitivt ikke død, men det ser ut til at smidige tilnærminger har en tiltakende oppslutning.

Vi kan her kanskje ane at smidige metoder krever en noe annen tilnærming til ledelse enn kanskje mange er vant med. Det er krevende å få til alt dette jeg har nevnt over. Vi kan antagelig si at å jobbe smidig er en kontinuerlig prosess. Smidig metode har en del til felles med Forsvarets metoder for fellesoperativ planutvikling og ikke minst oppdragsbasert ledelse (OBL). Når Forsvaret utvikler planer for en militær kampanje, kan vi sammenlikne det med et prosjekt. Dette fordi kampanjen skal oppnå en effekt innenfor et visst tidsvindu. Fellesoperativ planutvikling er utpreget teambasert, og kan deles inn i en logisk rekkefølge av suksessive faser og steg. Under gjennomføringen av operasjoner vil stegene endre rekkefølge, overlappe og inntreffe samtidig på flere kommandonivåer (FFOD, 2019). Ikke ulikt et smidig prosjekt med andre ord.

Forsvarets rammeverktøy hjelper militære sjefer med å skape forståelse for, og til å kommunisere hvilke hovedaktiviteter og tiltak som kan utføres i gjennomføringen av en fellesoperasjon. Ved at rammeverket visualiserer hva som skal oppnås i tid og rom, kan det tydeliggjøre målene med operasjonen, sjefens (les: lederens, eller PLs) intensjon, og hvordan oppdragene til undergitte sjefer skal støtte opp om denne (Ibid.). Planleggingen av en militær fellesoperasjon foregår altså ikke ulikt som i smidige prosjekter. Dvs. at den er iterativ, og at man utvikler og lærer kontinuerlig.

Hva betyr egentlig alt dette? Og hva har det med god ledelse å gjøre? For det første handler det mye om å tenke annerledes. Og smidig metodikk stiller nok en del andre krav til PL som leder, enn å jobbe med de mer tradisjonelle prosjektmetodene. Å jobbe smidig krever en utvidet situasjonsforståelse og en kontinuerlig oppdatering av informasjon. Det betyr at informasjonsinnhenting og -deling er av aller største viktighet. PLs hovedoppgave blir derfor ikke kun å sørge for tids- og kostnadskontroll, men også som en tilrettelegger for underveislæring og utvikling.

Smidig ledelse?

La meg se derfor litt nærmere på hva dette kan innebære. Hva er så god ledelse generelt? Etter mer enn hundre års ledelsesforskning vet vi at å ta hensyn virker positivt inn på lederes effektivitet. Så er det slik at alle mennesker er forskjellige, og har ulike behov. Det betyr bl.a. at PL må kjenne sine prosjektmedarbeidere, og evne å tilpasse sin lederstil til hver enkelt. Smidige metoder setter store krav til PL/produkteier og en smidig Coach/veileder. PL må evne å sette tydelige mål, skape engasjement og trygghet. PL må også utøve god teamledelse, følge fremdrift og strukturere oppfølging av KPI-er og mål. Og ikke minst være god på endringsledelse og kommunikasjon.

Å være, eller å bli en god leder, er ikke alltid like enkelt. For å sitere Professor Jan Ketil Arnulf: «Jeg vet lite som er så lett å omtale i store ord og så vanskelig å få til i praksis som ledelse» (2020:7). Det betyr langt ifra at det er umulig. Å jobbe smidig som leder har en del fellestrekk med OBL. OBL er Forsvarets ledelsesfilosofi (2020:12). OBL bygger i stor grad på de samme grunnleggende prinsippene som mål- og resultatstyring: at undergitte skal gis størst mulig frihet til selv å bestemme hvilke virkemidler som skal brukes for å nå ønsket sluttilstand (s.13).

«OBL benytter kompetansen og kreativiteten i hele organisasjonen, men stiller samtidig store krav til den enkeltes skjønn, både strategisk, taktisk, mellommenneskelig og moralsk. OBL baserer seg på at det er stor grad av tillit mellom over- og underordnet». (Ibid.) Og: «De mest grunnleggende forutsetningene for god og effektiv militær ledelse er: situasjonsforståelse, situasjonstilpasning, troverdighet, robusthet, samhold og en tillitsfull ledelseskultur» (s.14).

Det ovenstående om OBL har som vi ser klare likhetstrekk med å jobbe smidig som leder i et prosjekt. Derfor er min oppfatning at en PL som skal jobbe smidig, må ha et smidig tenkesett. Dvs. at hen må ha nødvendig kognitiv fleksibilitet til å frigjøre prosjektmedarbeidernes evner og vilje til å oppnå mål og levere høykvalitetsløsninger. Effektive prosjektteam samhandler på en måte som er gunstig for å løse akkurat den oppgaven de står overfor. PL har her et stort ansvar for å følge med på, og ivareta grunnleggende behov som omsorg, oppgavefokus, forpliktelse, og ikke minst kritisk tenkning. Det siste skal ikke undervurderes. Læring og utvikling krever noen som tenker alternativt.

Kilder:

Om forfatteren: Johan Bergh er tidligere yrkesoffiser, og er ansatt som høyskolelektor i organisasjon og ledelse ved Oslo Nye Høyskole. Han er utdannet på Sjøkrigsskolen, Handelshøyskolen BI og Universitetet i Sørøst-Norge. Johan Bergh har også prosjektlederutdanning fra PMI. Han har hatt en rekke leder- og fagstillinger i Forsvaret, senest som avdelingssjef på Forsvarets høgskole. Bergh har i de siste årene publisert flere artikler og bokkapitler om bl.a. ledelse og samhandling. Foto: privat og Istock.com

Johan bergh.jpeg