Forebygge i stedet for å reparere

– La oss prøve å koke det ned til hvordan det kan håndteres, uavhengig av om konflikten er på gulvet eller i styrerommet. Det er en parallell til idretten, for der er det jo viktig å unngå å få skader – akkurat som man på arbeidsplassen vil unngå at det oppstår konflikter. I idretten kan man iverksette tiltak for å redusere muligheten for at du blir skadet. Du kan varme godt opp i forkant, du kan unngå overbelastninger i løpet av treningene, og du kan tøye godt ut i etterkant. Alt dette bidrar til å redusere antall skader.

– Tilsvarende finnes det noen verktøy innen forhandlinger som du kan benytte, som er med på å redusere konfliktnivået, eller redusere antall konflikter. I idretten er det kanskje lettere å iverksette disse tiltakene for å unngå skader og mindre krevende enn å reparere. Det er litt det samme på arbeidsplassen, hvor det er lettere å unngå at konflikter oppstår, enn å prøve å løse en konflikt når den først har oppstått.

Tre sentrale virkemidler i forhandling

Mellemseter trekker frem tre virkemidler som alle kan brukes både for å redusere antall konflikter på arbeidsplassen, men som også kan benyttes når en konflikt har oppstått.

– Disse tre virkemidlene er delvis overlappende – og de styrker hverandre. Gjør du det ene, så gjør du delvis også det andre. Har dere først kommet i den situasjonen at det har oppstått en konflikt på arbeidsplassen, så skyldes det ofte at folk har kommet i et spor som ikke er helt der dere ønsker å være, og dere har fått en fastlåst situasjon. Dere har gjerne prøvd å ha dialoger, prøvd å løse floken, uten foreløpig å ha klart det, og så har det blitt en konflikt ut av det. Det er per definisjon en krevende jobb for en leder å løse opp i den floken. Og det er viktig for en leder å være mentalt innstilt på at det er krevende å løse en konflikt. For det finnes ingen easy fix, ingen enkel løsning. Hadde det vært det, så ville sikkert en av partene ha løftet frem det enkle løsningsforslaget, og så hadde man blitt kvitt det problemet. Men det er jo ikke tilfelle, og det er derfor man har endt i en fastlåst konflikt. Da er det viktig at lederen er klar over at dette vil bli krevende.

– Det er krevende av to årsaker. For det første er det tidkrevende å planlegge og gjennomføre de dialogene som er nødvendige for å finne ut av det. Og det andre er det mentale aspektet – skal man komme ut av konflikten, så krever det at dere gjør noe nytt, at dere tenker annerledes enn det dere allerede har prøvd. Og vi mennesker er jo skrudd sammen slik at det å gjøre noe nytt, bevege seg ut av komfortsonen, det er krevende for oss. Dette er viktig at en leder på forhånd er mentalt forberedt på. Og når man er oppmerksom på dette, så er det også lettere å forstå at det kan være lønnsomt å investere i å prøve å unngå konflikter, og prøve å redusere konfliktnivået. På lik linje med at det i idretten er viktig å prøve og unngå skader, så gjelder det det samme prinsippet her. Det er bedre å bruke litt tid i forkant, enn å komme heseblesende i etterkant og dermed måtte bruke mer tid på å løse konfliktene.

forhandlinger.jpg

Virkemiddel 1: Interesseanalysen

– I enhver forhandling, også i en konfliktsituasjon på en arbeidsplass, er partenes interesser råmaterialet som du har å jobbe med. Her er det nesten som «Jo mer, jo bedre». For hvis man bare har én sak, det være seg pris eller lønn i en forhandling mellom arbeidstaker og lederen, så er det vanskelig å unngå at det blir konfliktfylt. Da har vi en situasjon hvor den enes gevinst er den andres tap. Har man derimot flere saker man skal forhandle om, så er det lettere å både kunne gi og ta. Gi av det som er mindre viktig for den ene parten, og ta av det som er mer betydningsfullt. I interesseanalysen bør lederen kartlegge de ulike partenes interesser, og så kan disse deles inn i tre hovedkategorier.

– Her har vi fellesinteressene som begge parter har, og disse bør være forholdsvis enkelt å komme til enighet om, og få med i avtalene. Så har man de motstridende interessene, hvor det ligger en reell konflikt. Og så har vi den tredje varianten, som kanskje ikke er så kjent eller enkel å forstå, og det er de såkalt kompatible interessene. Dette er de interessene som er viktige for den ene parten, men hvor den andre parten er mer eller mindre likegyldig til om temaet blir en del av avtalen.

– La oss tenke oss en ansatt, la oss kalle henne Nina, som er veldig glad i å jobbe selvstendig med Excel og data og grave seg dypt ned i det. Mens hennes motpart Peder er mer sosial, liker møtevirksomhet, prestasjoner og den type arbeid. Samtidig liker Peder også å arbeide med Excel, og det er hipp-som-happ for ham om han jobber med det ene eller det andre. For en leder vil det være viktig å kartlegge at Nina er av den typen som liker å jobbe selvstendig med Excel, men ikke trives med prestasjoner og fly i masse møter. Hvis det er slik at lederen har mulighet til å plassere Nina i analysearbeid, så er det enkelt og kostnadsfritt å gi Nina det prosjektet eller de arbeidsoppgavene som hun ønsker uten at det går ut over noen andre.

Virkemiddel 2: Å lytte

Mellemseter forklarer at det å lytte høres ut som en selvfølge, men at det er lett å undervurdere hvor krevende det faktisk er – og ikke minst hvor verdifullt det er. Han nevner som eksempel at FBIs gisselforhandlere har et eget team av folk som utelukkende har som jobb å lytte til gisseltakeren og hva som egentlig blir sagt.

– Det er fordi FBI har forstått at i en forhandling er informasjon makt. Og det er lett for en leder å tro at det er den som prater mest i en dialog eller i en relasjon, som sitter med makten. Man kan også se på norsk politi og hvordan de gjennomfører avhør av kriminelle. De har åpenbart makten i en slik dialog, men de bruker ikke den makten til å være den som prater mest selv. Det de gjør er å stille spørsmål og få svar, og på den måten tilegne seg verdifull informasjon, som de så i neste omgang kan benytte seg av til å få en kriminell bak lås og slå. Og det samme prinsippet synes jeg er relevant i enhver forhandlingssituasjon, også i en konfliktsituasjon på en arbeidsplass. Det er bedre for en leder å forberede en liste med gode spørsmål, heller enn en argumentasjonsliste.

– For å komme med en god løsning, så må du først kunne forstå de menneskene du har med å gjøre. Å bare komme til et forhandlingsmøte og presentere en løsning før du har satt deg inn i hva Peder ønsker og hva Nina ønsker, det fungerer dårlig. Da må man først lytte. En leder kan jo være en del av den aktuelle konfliktsituasjonen, eller han kan være en utenforstående part som skal løse opp i to kollegers konflikt. Uansett om lederen er en del av konflikten eller en utenforstående, så er det mye følelser involvert, nærmest per definisjon i en konflikt, fordi det som forårsaker konflikten, er noe som folk bryr seg om. Det gjør det også krevende å være en god lytter – for å lytte til noen som du kanskje er sterkt uenig i, det er ikke lett.

– Det å lytte er ikke bare å fysisk høre den andres stemme, det er i også å forstå det som blir sagt. Alle mennesker verdsetter å bli lyttet til, og uansett om en leder er enig eller ikke i det arbeidstakeren har å si, så har det en verdi for vedkommende å bli lyttet til. Sånn sett er det konfliktdempende bare at lederen tar seg tid og viser interesse for det som kollegaen har å si om saken. Se for deg at Nina kommer hjem til ektefellen og sier at «Nei, jeg fikk ikke viljen min om det prosjektet, men lederen min hørte i det minste på det jeg hadde å si». Det er lettere for henne å akseptere enn hvis lederen ikke engang tok seg tid til å høre på henne.

– Men det er også lederens ansvar å ta dette et skritt videre – ikke bare lytte, men sørge for at vedkommende forstår kollegene. Og en måte å forsikre seg om det på, er å stille spørsmål, som «Nina, jeg hører at du sier at du heller vil jobbe selvstendig med analysebaserte prosjekter fremfor å holde presentasjoner og gå i møter – er det riktig oppfattet?». Da bekrefter hun forhåpentligvis det, og du er trygg på at du som leder har forstått hva kollegaen din mener, og kollegaen din vet at du som leder lytter og forstår hva som ønskes. Helt uavhengig av hva du som leder ender opp med å foreslå, har det en verdi i seg selv å vise at du har lyttet og forstått.

Virkemiddel 3: Å vise empati

Mellemseter mener at det å vise empati er et virkemiddel som er for lite brukt, og at det er undervurdert generelt, både i forhandlingssituasjoner i næringslivet og i konfliktsituasjoner. Han understreker at det er viktig å skille mellom empati og sympati.

– Empati går på at du evner å forstå og oppleve andres følelser – det betyr ikke at du er enig i det de sier. Du kan være himmelropende uenig, men du har en genuin forståelse for hvordan de opplever situasjonen og hvordan de føler det. Men det å vise empati gjør det lettere å forstå hva kollegaens interesser er, hvilke preferanser vedkommende har ovenfor det ene versus det andre, eventuelt hvilke begrensninger vedkommende har, og hvordan man oppfatter kollegaen og situasjonen.

– Det er viktig at en leder erkjenner at man er ikke empatisk først og fremst for å være hyggelig. Det er en fin bieffekt at man oppfattes som en hyggelig leder, men det er ikke hovedhensikten med å være empatisk. Det er at det gjør det lettere å påvirke sine kollegaer, og derigjennom finne en løsning på konflikten. Dermed har det stor verdi i å være empatisk, men det er samtidig krevende, for de menneskene som man kanskje føler fortjener det aller minst – det er hos dem det er mest å hente ved å være empatisk, avslutter Mellemseter

Mellemseters lese- og lyttetips:

  • «Smarte forhandlinger» av Sverre Blandhol
  • «Negotiation Genius» av Deepak Malhotra og Max Bazerman
  • YouTube-kanal: Deepak Malhotra (korte og poengterte videoer om forhandlinger)

Tre virkemidler for forhandlinger:

1. Interesseanalyse
2. Lytte
3. Vise empati

Disse tre virkemidlene går litt over i og overlapper hverandre. De kan være mer krevende enn det umiddelbart høres ut som, men samtidig kan de være svært effektfulle når alle tre benyttes samtidig og jobber sammen. De kan også brukes forebyggende for å hindre konflikter i å oppstå.

Om Stein-Erik Mellemseter
Utdanning: Bachelorgrad fra Wharton School ved University of Pennsylvania, Executive MBA i strategisk ledelse ved Norges Handelshøyskole, og flere kurs i forhandlinger ved Harvard University.
Jobb: Daglig leder i Alpha Negotiations og foreleser i forhandlinger
Erfaring: 17 år i internasjonal bank og finans som megler, analytiker og meglersjef, 1 år som innkjøpsleder i Veidekke, 6 år som daglig leder i Alpha Negotiations og foreleser i forhandlinger.
 

Tekst: Inger Lise Kontochristos  Foto: Privat og Istock.com