Mangfold kan sies å handle om «alle måtene vi er ulike på», mens inkludering dreier seg om å være «en del av helheten». Et inkluderende miljø er et miljø som omfavner, fremmer og nyter godt av forskjellene enkeltindivider bidrar med. Det kan føre til nyskaping, bedre prestasjoner og at det er lettere å beholde grupper som ellers er i faresonen. Men det er lettere sagt enn gjort å skape en inkluderende kultur – det krever at man utvikler et miljø med fysisk og mental trygghet og tar opp ikke bare strukturelle barrierer, men også det som kan kalles «usynlige barrierer», for eksempel vedvarende mikrodiskriminering.

Mikrodiskriminering er små hendelser som ofte er forbigående og vanskelige å påvise, som foregår i det skjulte, som kan være utilsiktet, som gjerningspersonen ofte ikke er klar over, og som forekommer der noen blir ansett for å være «annerledes».

Underrepresenterte grupper møter ofte mikrodiskriminering i organisasjoner – av og til daglig. Selv om hvert enkelt tilfelle av mikrodiskriminering virker harmløst og ofte ikke blir lagt merke til av inngruppen, kan personer som opplever dem, etter hvert føle seg knuget av deres langsomt akkumulerte vekt.

Et godt eksempel på mikrodiskriminering er å bli stadig avbrutt i møter. Forskning viser at kvinner mye oftere blir avbrutt og ignorert av menn i møter enn omvendt. Utfyllende forskning viser at når kvinner klager over dette, kan de bli ekskludert. Dette er en standhaftig form for mikrodiskriminering som hvis den får fortsette, går ut over kvinners evne til å bidra på en meningsfull måte. Dette har alvorlige konsekvenser – når kvinner ikke får fullføre og spre sine synspunkter og ideer, fører det til at de går glipp av anerkjennelse og forfremming til lederstillinger. Andre eksempler er å spøke med kjønn, religion eller etnisitet, eller stadig å komme med interne spøker som flertallet forstår (men ikke mindretallet).

Hvordan griper vi tak i mikrodiskriminering?

For å skape et inkluderende miljø i team og organisasjoner er det avgjørende å bli kvitt mikrodiskriminering.

Her er tre måter å gjøre det på:

  1. Øke bevisstheten: Erkjenne at mikrodiskriminering eksisterer og gi det et språk. Det aller første skrittet består i å akseptere at mennesker kan føle seg ekskludert – og kan oppleve mikrodiskriminering – selv om du selv ikke har opplevd det eller bryr deg om det. Det gjør det lettere å forstå at det kan ha større innvirkning på én gruppe mennesker enn en annen. For å oppdage hvilken type mikrodiskriminering som kan prege kulturen deres, bør du bruke tid på å lytte aktivt til de som kan betraktes som «utgruppemedlemmer», de som er annerledes enn flertallet. På det personlige plan hjelper det å være kjent med effekten av mikrodiskriminering og å akseptere at vi alle kan utøve det selv om vi ikke gjør det med vilje. Å vite hva inngrupper er, hva ekskludering består i, og hvordan vi bidrar på et personlig plan, er et godt utgangspunkt for å utvikle en inkluderende tenkemåte. Det er altfor vanlig å avfeie mikrodiskriminering fordi det virker harmløst eller til og med morsomt. Det gjør mikrodiskriminering svært vanskelig å erkjenne, forstå og gripe fatt i. Men virkningen er reell, ettersom mennesker som føler seg ekskludert, gjerne føler seg mindre engasjert enn de som føler seg inkludert. 
  2. La medarbeiderne ta opp temaet. Det skaper mental trygghet å belyse hva mikrodiskriminering er. Gjør ditt beste for å lytte når noen tar opp mikrodiskriminering, herunder hvordan det påvirker dem, og hva de foreslår for å utelukke slike hendelser. Sørg for at det ikke blir noe ubehagelig etterspill for medarbeidere som står frem. Gode ledere tar opp mikrodiskriminering proaktivt der og da og fremmer på den måten kontinuerlig forbedring. Dette kan omfatte å identifisere språkbruk i medarbeidersamtaler for å beskrive én gruppe i forhold til en annen (stri kontra god leder, emosjonell kontra egenrådig, aggressiv kontra målbevisst).
  3. Få mikrodiskriminering frem i lyset og gripe inn. Dette er komplisert: Det har betydning når, hvordan og hvor du sier fra – du vil ikke sette vedkommende til veggs. Neste skritt består i å oppmuntre til endring når du ser at det foregår mikrodiskriminering. Hvis du for eksempel ser at én gruppe oftere blir avbrutt i møter enn en annen gruppe, kan du gripe inn og oppmuntre personen til å fullføre sine synspunkter og argumenter. Vær oppmerksom på tilsynelatende morsomheter om kjønn, kultur eller religion. Det siste skrittet oppmuntrer medarbeidere til å komme med konstruktive løsninger for å få bukt med mikrodiskriminering. Du kan for eksempel tilby verktøykasser og retningslinjer for å utvikle enkeltmedarbeidere og ledere. DSM, et nederlandsk selskap i helse- og næringsmiddelbransjen, har for eksempel satt opp en plakat i møterommene der det er beskrevet hvordan man gjennomfører inkluderende møter. Plakaten gir enkle og praktiske råd om hvordan man kan gjøre møtene bedre, enten de er virtuelle eller fysiske. Endelig så er det god praksis regelmessig å diskutere inkludering og å vurdere både din egen og teamets evne til å styrke inkludering.

Selv om disse skrittene ikke er nok for å skape et virkelig inkluderende miljø, er de en god start. Ved å arbeide proaktivt med inkludering og oppmuntre til inkluderende atferd risikerer organisasjoner bare å oppleve høyere engasjement og bedre prestasjoner fra sine medarbeidere.

Ja

Nei

Introduser fokuset på inkludering samtidig som fokuset på mangfold, og gi det samme eller større vekt.

Snakk først og fremst om mangfoldsmål uten å ta med inkluderingsmål.

Gi inkludering en klar definisjon: hva det er, hva som er viktig i deres kontekst, og hvordan det kan styrkes på det personlige plan og på team- og organisasjonsnivå.

Glem å snakke om inkludering og hva det betyr for organisasjonen. Unngå å underinvestere.

Fastsett klare analysemetoder for inkludering og ta med inkluderende spørsmål i medarbeiderundersøkelsen.

Glem å måle inkludering hvis du måler mangfold.

Analyser inkluderingsresultatene på riktig måte. Del data med virksomheter/funksjoner og ager på dem.

Analyser inkluderingsdata på en enkel måte, slik at du utilsiktet skjuler relevante og gjennomførbare data.

Sørg for at språkbruken i prosessene for ansettelse, talent, vurdering og forfremmelse er nøytral og inkluderende.

Gå ut fra at systemer og prosesser kan forbli uendret – de ble sannsynligvis ubevisst utviklet for dominerende grupper.

Bruk fortellinger for å fremheve hvordan inkludering og mikrodiskriminering ser ut, og del dem med mange.

Avfei tilbakemeldinger og kommentarer om inkludering eller ekskludering.

Skap øyeblikk som forbedrer inkludering. Underbygg inkluderingen med brukervennlig infografikk.

Behold samme møte- og samtalekultur som før mangfolds- og inkluderingsinitiativet.

Vær modig og ta tak i ekskluderende atferd og språkbruk når den skjer, og gjør det på en konstruktiv måte.

Unngå å reagere på språkbruk og atferd som noen oppfatter som ekskluderende.

Fremfor alt bør du skape en kultur for åpenhet og tilbakemeldinger.

La kulturen være uendret.

For ledere: Eksempler på inkludering kontra ekskludering

Ja

Nei

Bekreft hver enkelt person i møterommet (virtuelt eller fysisk rom) både muntlig og på en synlig måte.

Fokuser mest på personer i møterommet som du kjenner og føler deg vel med.

Sørg for at alle deltakere får anledning til å snakke på virtuelle og fysiske møter.

La de som er mest selvsikre og utadvendte, få ordet.

Gi alle teammedlemmene samme muligheter for videreutvikling.

Gi bedre utviklingsmuligheter til de medarbeiderne som er mest lik deg selv når det gjelder kjønn, alder, etnisitet.

Deleger ansvar og viktige prosjekter til forskjellige personer i teamet.

Deleger alltid ansvar og viktige prosjekter til samme person eller personer.

Ta opp mikrodiskriminering når du ser at det forekommer, og spør hvordan dere kan bli bedre. Følg så opp og oppretthold endringen.

Vær uvitende om eller overse hvordan spissfindig atferd/språkbruk sender ulike budskap til ulike mennesker, og hvilken virkning det har.

 TEKST: JOSEFINE VAN ZANEN OG ALYSON MESITER          FOTO: IMD

 Josefine van Zanten er Executive in Residence og tidligere leder av Learnin & Organization Behavior (LarfargeHolcim). Hun underviser på den sveitsiske forretningskolen, IMD.

 Alyson Meisters er professor. Hun underviser på den sveitsiske forretningskolen, IMD. Skolen er ekseperter på å utvikle globale ledere.