Raabye forklarer at de aller fleste mellomledere enten kommer fra fagspesialistrollen
eller fra «golvet» – det vil si de var jevnbyrdige kollegaer med dem de nå skal lede.

– Jeg vil våge påstanden at de færreste av disse nye mellomlederne forberedes praktisk og teoretisk til den til dels drastiske endringen det er å gå fra medarbeider/kollega til leder. En mellomleder leder og lever i krysspresset mellom lederen sin, medarbeiderne vedkommende selv leder og de andre mellomledere. I det ligger det at mellomlederen skal oppnå resultater, som oftest fastsatt av nærmeste leder, gjennom sine underordnede/medarbeidere.

– I tillegg må ofte arbeidet koordineres med andre mellomledere for å oppnå optimale resultater. Den delikate balansegangen det er å skulle levere resultater, ansvarliggjøre sine underordnede/medarbeidere, motivere og inspirere dem, synkronisere med andre mellomledere og også ivareta seg selv, er samlet sett den største utfordringen.

Raabye.jpg

Tor Rune Raabye

Systematisk bygging av ledere

Raabye forklarer at Forsvaret systematisk forbereder sine fremtidige ledere på lederrollen fra de er 19–20 år gamle, og at sivilsamfunnet kan lære mye av Forsvaret når det gjelder byggingen av ledere.

– I Forsvaret ble vi forberedt på å gå gradene fra såkalt lavere leder, via rollen som mellomleder, og deretter eventuelt til toppledernivå. Gjennom en kombinasjon av
praktisk og teoretisk lederopplæring og kompetansegivende skolering og praktisk erfaring forberedes man til både mellom- og topplederroller. Det jeg kanskje savnet som mellomleder, var at det kunne ha vært et systematisert mentoropplegg, hvor eldre og mer erfarne ledere delte sine erfaringer og ga råd og veiledning. En slik mentorfilosofi hadde nok hjulpet meg til å unngå en del fallgruver, både når det gjelder administrasjon og lederskap.

–  Når det er sagt, er det forskjell på Forsvarets relativt systematiske bygging av ledere og sivilsamfunnets tilnærming når det gjelder det samme. Ved sivile skoler og høyere utdanningsinstitusjoner forberedes de som ønsker å bli ledere gjennom en relativt tung teoretisk ballast. Utfordringen er at de i liten grad gis praktisk ledertrening før de plutselig står i en mellomlederrolle. Da blir det mye prøving og feiling som kunne vært luket ut gjennom for eksempel et solid praktisk ledertreningsprogram for førstegangsledere. For det er førstegangsleder en mellomleder er når vedkommende kommer direkte fra skole, fag eller «golvet». Hadde det i tillegg vært et mentorprogram for de nye mellomlederne, ville dette ha forsterket ledertreningsprogrammet ytterligere.

Avklar lojaliteten din

Som mellomleder er du avhengig av å avklare forventningene med lederen din, samt å etablere en gjensidig lederkontrakt, mener Raabye.

– Det handler om etablering av tillit oppover, nedover og til siden. Tillit utdeles ikke. Du må fortjene tillit. Tillit og relasjonsbygging henger tett sammen. Relasjoner må bygges med lederen din, mellomlederkollegene og medarbeiderne du leder. Det handler om å ha sunn respekt for rollene til hver enkelt av disse, samt å ta ansvar og vise mot når ting blir vanskelig. Mot og integritet henger ofte godt sammen.

– Jeg tror videre at en mellomleder er klart tjent med å avklare med seg selv om hvor lojaliteten ligger. For å si det enkelt – hvis du som mellomleder ikke forstår at lojaliteten først og fremst må gå oppover, blir resultatet nesten garantert dårlig. Det er ikke det samme som at du ikke skal være lojal overfor medarbeiderne dine, men lojaliteten må da først og fremst gå på å støtte og veilede dem i oppgaveløsningene og gi dem en anstendig ressurssituasjon. For å spissformulere det – som mellomleder er du ikke tillitsvalgt for medarbeiderne dine. Samtidig er det åpenbart at du skal skjerme dem fra utilbørlig eller uakseptabel adferd fra andre ledere og/eller din egen leder. Vær en rollemodell, både privat og på jobb, som medarbeiderne dine opplever som ordentlig og forutsigbar.

– Det handler også om å etablere en sunn tilbakemeldingskultur innen avdelingen din. Som mellomleder må du med jevne mellomrom spørre medarbeiderne dine om du er på rett kurs ved å stille dem noen sentrale spørsmål. Det vil gi deg som mellomleder korrigeringer av kursen din og gi deg et bedre kart å navigere ut fra. Uten tilbakemeldinger vil du ikke utvikle deg som leder. Får du lederen din med på det samme er det veldig bra. Kommunikasjon er en stor del av lederrollen. Det å skaffe seg både teoretisk og praktisk kompetanse innen dette feltet er uvurderlig. Noen få har en gudegave når det gjelder god kommunikasjon. De fleste trenger å trene.

Forskjell på toppleder og mellomleder

Raabye forklarer at perspektivet forandrer seg du man går fra mellomleder til toppleder, og at du er tjent med å være bevisst på disse forskjellene allerede fra du tar rollen som førstegangsleder.

– En toppleder leder gjennom (mellom)ledere. Det er en helt annen setting enn å lede rett på fag, som mellomledere ofte gjør. Mye av topplederens ledelse skjer gjennom en ledergruppe. For å skape en godt fungerende ledergruppe handler det igjen om etablering av relasjoner, tillitsbygging, redelighet, mot til å bidra konstruktivt til helheten, støtte hverandre, utfordre hverandre, ha respekt for hverandres roller og ikke minst akseptere at når diskusjonen er over, og topplederen har besluttet, så setter vi i gang.

– Rent formelt er det topplederen som setter målene, men ofte er det ikke dumt at disse gjennomdiskuteres på ledergruppemøter for å skape en felles forståelse. Måten en toppleder først og fremst setter kulturen i sin avdeling, og blant (mellom)lederne sine, handler om hva vedkommende måler og prioriterer. Det vil prege alle aktiviteter.

– Bruk tiden din som mellomleder til å lære "lederhåndverket". Be om kompetanseheving innen ledelsesfaget – for eksempel med et program for nye ledere. Be om en mentor. Observer hva andre ledere gjør og ikke gjør og hva det fører til – lær av det eller forkast det. Observer hva topplederen din sier og gjør og hva det fører til – lær av det eller forkast det. Husk at du alltid er en rollemodell, og vurderes ut fra hva du gjør og mindre ut fra hva du sier. Ikke ta deg friheter som medarbeiderne dine ikke har. Hold orden på reiseregninger og andre personlige administrative/økonomiske forhold. Og sist, men ikke minst: vær deg selv – alltid, avslutter Raabye.

Raabyes bok- og podcasttips

Boken "På randen av ledelse-en veiviser i førstegangsledelse" av
Frode Dale og Frode H Haaland er utmerket for enhver som ønsker å bli
leder for første gang. Den er praktisk og målrettet.

«Lederskifter-om lederutvelgelse, innfasing av nye ledere og lederens
første 90 dager i ny jobb" av Frode Dale kan også anbefales.

På podcast www.econa.no/podcast-kvinner-og-toppledelse fokuseres det
kvinner og toppledelse.

Om Tor Rune Raabye:

Tor Run Raabye har vært toppleder i Forsvaret (generalmajor og sjef for Heimevernet). Han er også den eneste generalen i Norge som har gått fra å være mening soldat til å bli general. Han har selv vært mellomleder og han har ledet mange (ulike) mellomledere. Etter at han ble pensjonert i 2017, har han vært toppledermentor i næringslivet. I tillegg er han daglig leder i Crisis Leadership Group AS og partner i Topplederrekruttering AS.

TEKST: INGER LISE KONTOCHRISTOS            FOTO: PRIVAT