LederNytt – forsiden
Hva skjer når noen få medarbeidere får merkelappen «talent», mens resten blir stående utenfor? Billy Adamsen mener ledere bør bruke mindre tid på å plukke ut de mest lovende, og mer tid på å finne ut hva medarbeiderne faktisk kan og hva de kan utvikle videre.
Medarbeiderundersøkelsen viser gode tall. Prosjektene leveres, sykefraværet er lavt og konfliktene få. Men det betyr ikke nødvendigvis at medarbeiderne opplever ledelsen like positivt som lederen selv gjør. Forskjellen mellom egen vurdering og medarbeidernes erfaringer kan være vanskelig å oppdage, særlig når det meste på overflaten ser ut til å fungere.
Én person kan være nok til å endre hvordan et styre arbeider. Når én stemme dominerer, viktige innspill uteblir eller diskusjonene låser seg i detaljer, blir det vanskeligere for styret å se helheten og bruke den samlede kompetansen rundt bordet.
Strategisamlinger skal sette retning, men ender for ofte i gode diskusjoner og gjennomarbeidede dokumenter som får liten betydning i hverdagen. Når strategien ikke fører til tydelige valg, prioriteringer og handling, svekkes både fremdrift og eierskap. Problemet er sjelden mangel på gode ideer, men utilstrekkelige forberedelser, svakt eierskap og manglende oppfølging når samlingen er over.
Det er med stor sorg vi har mottatt budskapet om at Kong Harald V har gått bort. Gjennom mer enn 35 år som Norges konge var han ikke bare vårt statsoverhode. Han ble for mange et forbilde for et varmt, inkluderende og menneskelig lederskap – preget av evnen til å lytte, samle og se mennesket bak rollen.
Mens veksten var sterk og resultatene gode, bestemte administrerende direktør Anders Kjellén og ledergruppen i Sunkost seg for å begynne å arbeide systematisk med sin egen utvikling. Ikke fordi noe hadde gått galt, men fordi de ønsket å bli bedre før de måtte. Det skulle vise seg å bli langt mer krevende enn Kjellén hadde sett for seg.
En vanskelig samtale begynner sjelden når døren lukkes. Den starter ofte lenge før, i lederens egne vurderinger. Når en medarbeider presterer svakere, samarbeidet skaper friksjon eller bekymringene vokser, er det lett å trekke konklusjoner før samtalen har begynt. Da blir målet ofte å få bekreftet egne antakelser, i stedet for å forstå hva som egentlig har skjedd.
To kollegaer unngår hverandre, himler med øynene i møter og snakker helst om hverandre fremfor med hverandre. Slike konflikter oppstår oftere enn mange tror, og de påvirker langt mer enn stemningen på arbeidsplassen. De kan svekke samarbeid, motivasjon, produktivitet og i verste fall helsen til dem som er involvert. Her får du innsikt i hvorfor konflikter eskalerer, hva som skjer med oss mennesker når vi havner i dem, og hvilke grep som kan bidra til å forebygge og håndtere konflikter på en mer konstruktiv måte.
For få år siden handlet mellomlederrollen først og fremst om å koordinere medarbeidere, følge opp driften og sikre at informasjonen fløt mellom organisasjonens ulike nivåer. Nå forventes det at den samme lederen også bruker AI aktivt, forstår teknologi, tar raske beslutninger og skaper trygghet når endringstakten øker. Arbeidsoppgavene endres, og dermed endres også lederrollen.
Møter, beslutninger og krevende oppgaver planlegges ofte ut fra en forventning om at alle fungerer på samme måte. Det kan koste mer enn mange ledere er klar over.