Hvilke vaner har pandemien gitt oss?

– En del av vanene vi har «lagt oss til», enten bevisst eller ubevisst, er ikke bra for oss i lengden. «Zoom-hopping» har blitt et begrep vi har blitt vant til, som ikke eksisterte før. Vi sitter foran PC-en, alene, og har ingen naturlige avbrekk. Du har nesten ikke tid til å hente deg en kaffe – det hadde du tid til før – mellom møtene. Vi har så vidt tid til å reise oss fra stolen fordi neste møte bare er et klikk unna. Det finnes ingen naturlig måte å avslutte et møte før tiden på. Før kunne vi si at vi måtte gå litt tidligere, fordi vi skulle i neste møte.

– Når du halser fra møte til møte på denne måten, får du liten tid til refleksjon. Det merker jeg godt på meg selv. Jeg får mindre tid til å absorbere inntrykk og fordøye det vi har snakket om, hva som egentlig skjedde i møtet. Hva skal jeg jobbe videre med, hva var aksjonspunktene? Så sitter man utover ettermiddagen, når alle møtene endelig er ferdige, med zoom-fatigue og et hode som har fått masse inntrykk, og skal prøve å gjøre selve jobben som møtene har resultert i. Vi har blitt enda mer tett på, og har fått muligheten til å utnytte hvert eneste sekund.

Swanberg forklarer at fleksibiliteten er en annen faktor som har gjort seg gjeldende, men som passer oss nordmenn og arbeidslivsmodellene våre bra – vi står på og jobber, men ønsker også fleksibilitet.

– Dette gjelder selvfølgelig småbarnsforeldre som henter og kjører barnehage- og skolebarn. Jeg håper denne gruppen har fått et litt større handlingsrom og føler at de har senket skuldrene litt. Andre ønsker å jobbe fra hytta eller andre steder, siden man i typiske kontorjobber stort sett kan gjøre jobben like godt uansett hvor man befinner seg. Jeg har ikke sett noen undersøkelser som viser at resultatene har blitt dårligere ved at folk kan sitte hvor de vil.

– Reising har vi også hatt svært lite av. I mars i fjor, da vi stengte ned, avlyste jeg 17 reiser bare ut august. Vi kan godt lengte etter å reise som privatpersoner, men jeg tror ikke vi lengter etter jobbreisene hvor vi sto opp klokka fem om morgenen og måtte vente på forsinkede busser og tog, eller å tilbringe flere timer på en flyplass og i fly bare for å ha et møte i en annen by. Vi kommer derimot til å få behov for å dra på konferanser og nettverksarenaer, men vi kommer til å være selektive på hvilke disse er. Reisebudsjettene kommer til å se annerledes ut fra arbeidsgivers side. Den daglige reiseveien har også endret seg i pandemien. Folk har vært vant til å sitte tett på tog eller stuck i en bil i rushtrafikken. Nå åpnes muligheten seg for at ansatte for eksempel kan ta den reiseveien to dager i uken og jobbe hjemme de andre tre dagene. Det handler om livskvalitet, og at du kan bo der du ønsker uten å måtte ta hensyn til en tidkrevende reisevei.

– En vane vi ønsker oss tilbake til, er det sosiale felleskapet og det å ha mennesker rundt oss. Spesielt nyansatte og studenter, samt folk som ikke har gode arbeidsbetingelser hjemme, ser nok frem til å komme tilbake på kontoret. Vi ser en utvikling av den fysiske arbeidsplassen, stadig flere bedrifter utvikler kontorarealer som har lounger, på samme måte som flyplassene. Cellekontorene blir mer rettet mot aktiviteter som zoom-møter. Jeg har selv jobbet i åpne landskap siden 1987. Den gangen var bedriften jeg jobbet i, et av de første åpne landskapene i Norge.

–  Det er fint å sitte i landskap når man trenger å snakke med hverandre, men har du arbeidsoppgaver hvor du trenger konsentrasjon, fungerer det ikke bra. Da BI flyttet inn i Nydalen i 2005, satt alle i administrasjonen i åpent landskap. Dette var krevende for ansatte med mye konsentrasjonsarbeid, for eksempel redaktører og utviklere. De var fortvilet da de hele tiden ble forstyrret. Svaret de fikk den gangen, var å kjøpe seg hodetelefoner. Dette er en utfordring som fortsatt ikke er løst der åpne landskap benyttes.

Swanberg understreker at det er viktig å tenke over hvilke arbeidsoppgaver den enkelte har og hvordan de kan utføres best mulig, når vi nå skal tilbake på kontoret.

– De som jobber med konsentrasjonsarbeid, har nok hatt det veldig fint nå i pandemien. Men hvis arbeidsgivere nå begynner å tenke på at de skal spare penger på kontorplassene, får vi et etisk dilemma. Vi kan ikke basere oss på at alle har plass til et kontor hjemme. Hvem skal betale for utstyret, får vi kompensasjon for hjemmekontor skattemessig? Én ting er frivillig hjemmekontor, problemet oppstår når det blir en slags mild tvang.

– Hybride løsninger kommer også til å bli en utfordring når vi kommer tilbake på kontoret. Hvordan skal vi for eksempel klare å gjennomføre gode, hybride møter der noen er fysisk til stede på kontoret og andre er hjemme? Teknologien er på vei, men vi er ikke helt der ennå. Det er forskjell på de som er med digitalt og de som sitter i rommet. Hvordan vi gjennomfører disse møtene, blir avgjørende for om de kommer til å fungere. Vi har vurdert dette når det gjelder undervisning. Skal vi si at deler av undervisningen krever fysisk oppmøte og at andre deler ikke gjør det? Vi har for eksempel deler av undervisningen som krever at alle følger med via datamaskinen sin, selv om de er fysisk til stede. Her må man altså finne løsninger som fungerer ut fra hva situasjonen krever og hva som gir best utbytte i hver enkelt kultur/virksomhet.

– Vi hadde for eksempel en undervisningssamling i fjor høst, da det var lov å møtes, der vi hadde fysisk oppmøte. Det var likevel noen som ikke kunne møte, og da hadde vi en enkel streaming-løsning slik at de kunne følge med på det som ble gjennomgått i klasserommet. En egen koordinator var til stede på zoom og fasiliterte chat og breakout-rom der studentene remote fikk jobbet med samme oppgavene som de som var i klasserommet. Det handler om å finne praktiske, romslige løsninger uten å gjøre ting altfor komplisert.

– Vi står ovenfor en mer kompleks ledelsesutfordring når vi nå må inkludere avstandsledelse i måten vi leder på. Dette er et typisk eksempel på såkalt VUCA-ledelse, som står for volatilitet, usikkerhet, kompleksitet og tvetydighet (se faktaboks, red.anm.) Det var dette som skjedde da pandemien kom – alle fikk prøvd seg på en veldig omskiftelig hverdag. Alt er i konstant endring, og vanene våre endrer seg i takt med det. Ting som fungerte for oss før pandemien, er nå vaner vi gjerne ikke vil tilbake til. Når endring blir den nye normalen, krever det andre typer kompetanser og lederstiler. Mange har fått erfaringene når det gjelder ledelse i endring, så gjenstår det å se om alle klarer å gjøre det om fra en «midlertidig» løsning til noe vi må leve med fremover. Her handler det også om samarbeid og erfaringsdeling med andre ledere, slik at man blir tryggere i rollen, avslutter Swanberg.

• Husk at du som leder knapt har svaret på noen ting alene. Du har svaret sammen med de du jobber med. Det er altså ikke nok å ha tillit til medarbeiderne og andre ledere, men å bruke deres erfaringer, innsikter og kompetanser aktivt for å planlegge og komme til de resultatene som virksomheten jobber mot.
• Du må myndiggjøre medarbeiderne dine, slik at de får selvstendige oppgaver, ansvar for sine egne områder og styre selv. Men – de må vite hvor de skal. Hvilke mål jobber vi mot og hvilke rammer er det rundt organisasjonen. Lederen må fortelle om dette, og den enkelte medarbeider få myndighet til selv å bestemme hvordan de kommer dit.

• Denne modellen er ofte brukt av militæret og dukket først opp som en respons i det amerikanske militæret på Sovjetunionens kollaps, da fiendebildet og krisebildet ble helt annerledes enn før. VUCA er også mye brukt i næringslivet, og egner seg spesielt i dagens nye virkelighet
• Volatility (Volatilitet) refererer til endringshastigheten i en bransje, et land eller kanskje verden som helhet. Begrepet er knyttet til hvor raskt behov øker eller reduseres, oppstår eller forsvinner.
• Uncertainty (Usikkerhet) refererer i hvilken grad vi med en viss grad av pålitelighet kan forutse fremtiden og fremtidige trender. En del av usikkerheten er også knyttet til at det er vanskelig for oss å forstå hva som skjer i omgivelser som endrer seg svært raskt. Jo mer usikker nåtiden og omgivelsene er, desto vanskeligere er det vanskelig å si noe om fremtiden.
• Complexity (Kompleksitet) refererer til det store antall faktorer som må tas med i beregningen, hvordan faktorene varierer samt relasjonen mellom disse faktorene. Jo flere faktorer, variasjoner og ulike relasjoner mellom faktorene, desto mer kompleksitet.
• Ambiguity (Tvetydighet) refererer til mangelen på tydelighet når det gjelder å tolke en situasjon og trekke riktige konklusjoner. Dette kan ofte kobles til vaghet når det gjelder politikk og terminologi.

Tekst: Inger Lise Kontochristos  Foto: Torbjørn Brovold og Istock.com