Vi kjenner alle til dem – selskapene som ble akterutseilt i takt med at ny teknologi og verdensforståelse gjorde sitt inntog. I dag endres verden raskere enn noen gang før – hvordan kan du henge med som leder og sørge for at ditt firma tar en plass i den nye virkeligheten?

Silvija Seres er kanskje mest kjent akkurat nå som damen som har mange meninger om hva Norge skal leve av etter oljen. Hun er forsker og matematiker med stor interesse for gründerskap og nytenking i forretningslivet og samfunnet. Hun har tidligere vært leder i Microsoft og i Fast Search & Transfer, og jobber nå som aktiv investor i flere teknologiselskaper, og er styremedlem hos Nordea, NRK og flere.

LederNytt har bedt Seres forklare endringene vi som ledere står ovenfor i dag, og hvordan vi kan sørge for at vi ikke blir akterutseilt kompetansemessig når alle endringene treffer oss med stor kraft.

En ny type revolusjon

Seres mener at den industrirevolusjonen vi er inne i, ikke er like lett å forstå som de forrige, og at dette gjør det vanskelig for mange å vite hvordan man skal gripe den an.

– I de tre forrige industrielle revolusjonene kunne du tydelig peke på en teknologi som var bæreren av endringskraften – damp, elektrisitet eller elektronikk. Denne siste revolusjonen (som feilaktig kalles digital, for det var den forrige) preges av en konvergens mellom alt og alle som blir berørt av det digitale. Gamle strukturer og siloer fungerer ikke lenger. Industrigrenser hviskes ut, og posisjonene i verdikjedene stokkes om. Det er to svært lukrative posisjoner som blir tatt av de med størst endringsevne, i alle verdikjeder: selskaper som er sterke på muliggjørende teknologier tar nye posisjoner i tidlig i verdikjeden, og de som er gode på digitale markedsplattformer, tar den dominerende plassen i enden, nærmest kunder.

– Det er tre kjennetegn på denne omveltningen vi står ovenfor nå, som gjør denne revolusjonen annerledes. Det første er eksponentiell vekst, drevet av Moores lov. Dernest polarisering, ved at makten omfordeles i alle verdikjeder raskere enn før, der vinneren tar alt. Så ser vi også en kombinatorisk effekt, der industriene og teknologiene smelter sammen, de konverger til nye forretningsmodeller som ofte leveres best av de som klarer å utnytte digitaliseringens effekt på andre teknologier.

– Mange tenker digitalisering, og at det er det alt handler om. Men industriene blir ikke veltet bare av det digitale, der ting som nettverk, servere og skyen alene skaper endringsrommet. Der alt det digitale møter det fysiske, det kjemiske, det biologiske og det sosiale, økonomiske og juridiske – det er der de transformative mulighetene skapes. Allikevel, for å kunne forstå de reelle drivkreftene i disse endringene må man lære seg teknologi. Vi må rett og slett akseptere at å kunne teknologi er en ny form for «literacy», en ny grunnutdanning. Dette er nødvendig for at folk skal få større fartsfølelse for endringene som skjer, men også bedre retningssans. Ledere må vise tydelig vei, og ikke sitte og håpe på at en digitaliseringssjef skal redde dem ut av dilemmaene.

Tre områder for endring

Seres peker også på at det digitale, i kombinasjon med muliggjørende teknologier, gir tre viktige områder for endring.

– Vi sauser disse tre sammen når vi snakker om digitalisering, men det er tre vidt forskjellige strategiske reiser. Digitalisering kan brukes til effektivisering, til forretningstransformasjon, og til samfunnstransformasjon.

Det første dreier seg om at man gjør det samme som før, bare raskere, bedre og billigere. Det er samme produkter og markeder som før, men til lavere kostnad og muligens bedre margin. Mange stopper her og tror at de ferdig med å digitalisere. Avgjørelsene om større bruk av skyen, kunstig intelligens stordata analyse og mer, bør være enkle og raske – det er bare å kjøre på. Og lære raskt underveis.

– Det nest mest krevende endringsområdet, som kan brukes til å ta nye posisjoner og strategiske posisjoner, er å bruke digitaliseringen til forretningstransformasjon. Her skaper man nye produkter og nye markeder, og kontrollerer dermed prissetting og posisjonering. Men å ta nye posisjoner er vanskelig, fordi det utfordrer den grunnleggende bedriftsstrukturen og identiteten. Den innebærer kannibalisering, for å skape rom for det nye. Dette er vanskelig for alle, særlig for lederne. Her bytter man motoren mens flyet flyr, og setter en ny kurs i tillegg. Det er vanskelig, når risikoen i det nye er stor og forretningsmodellen, betalingsviljen og kundepreferansene fortsatt er uklare og umulige å regne ut presist. De fleste modellene vi ledere har, innen økonomi, finans, organisasjon og ikke minst strategi, er utdaterte, for de er hovedsakelig lineære framskrivninger av tidligere markedsdynamikk, og viser ikke vei inn i det eksponentielle. De var gode på å fylle et behov for forutsigbarhet og kontroll, men de skaper lite rom for risikofylt kreativitet. Da er det lett å bli en Nokia.

– Det er viktig å balansere disse kvantitative modeller med en mer kvalitativ oppfatning av fremtiden, der retningen for den eksponentielle satsningen settes av visjoner om fremtiden, ikke lineære fremskrivninger av dagens bilde. Lyspæren ble ikke til ved gjentatte forbedringer av stearinlys, og hadde Henry Ford spurt sine kunder hva de ville ha, ville de sagt raskere hester. Det er umulig å regne seg presist frem til de nye transformative posisjonene, man må bare tro på dem til man finner ut nøyaktig hvordan man kommer dit. Her kunne ledere lært mye om optimaliseringsproblematikk fra både matematikere og de som jobber med datasystemer, for de løser diverse prioriteringsfloker i svært store og usikre situasjoner. De kan fortelle oss mye om en bedre forståelse av risiko og statistikk. Det finnes faktisk optimaliseringsalgoritmer fra operativsystem-teori som jeg tror ville funket på store bedrifter også, til og med på politikk. Men de er milevis unna den lineære, algebraiske tankegangen som tradisjonell ledelsestenkning serverer.

Som eksempel på et spennende norsk selskap må jeg trekke frem Borregaard. Man tenker i utgangspunktet bio-raffineri, norsk gran, hvor spennende kan det være? Men de skaper nye markeder, setter nye priser, og skaper globalt ledende nisjeprodukter i rekordfart. Dette gir gode marginer og spennende arbeidsplasser. Nesten en femtedel av bunnlinjen kommer fra nye produkter, og over halvparten av arbeidsinnholdet til alle er nytt. Og alle ble med. De klarer å balansere salg, teknologi og produksjon i et slags «gyldent triangel» på en utrolig fascinerende måte. Schibsted er et annet eksempel på dette. De gikk fra å være et typisk mediehus til å bli et digitalt produktselskap med blant annet finn.no, som spiste opp mye av det tradisjonelle annonsemarkedet til papiravisene. Schibsted har vært effektive i å bygge nye forretningssystemer og er nå verdsatt hovedsakelig for dette.

Samfunnet endres

Det vanskeligste endringsområdet mener Seres er samfunnstransformasjon. Hvordan samfunnet endres av digitalisering og teknologi – noe som ikke kan regnes enkelt på i noen budsjetter, heller ikke i de etiske eller regulatoriske.

– Hvis vi ikke sørger for et godt samfunn fremover, blir det også vanskelig å ha virksomheter som trives. Men særlig offentlige selskaper kan og bør bidra til en slik positiv samfunnsvridning, selv om man kanskje aldri får klare og enkle budsjettsystemer for dette. NRK og Ruter er gode eksempler på selskaper som prøver å fremskrive til en god felles fremtid, ved å levere tjenester som folk trenger om fem år, men som de ikke nødvendigvis forstår i dag. Begge har en modig og kunnskapsrik ledelse som kjører bevisst og visjonært.

Den store ledelsesutfordringen på alle tre områder, altså effektivisering, forretningstransformasjon og samfunnstransformasjon, er å finne en sunn balanse mellom kontroll og kreativitet. I dag måler vi ledere på deres evne til å kontrollere og fremskrive, og levere på det de har lovet. Når du da forsøker å levere noe risikofylt og usikkert, blir det veldig vanskelig.

– De som får det til er de som får også med seg alle, ikke bare nye digitale hodene. Alle tre endringsområdene er avhengig av livslang læring, spesielt de siste to.  Yrkene endres og forretningsmodellene endres. Dermed endres sammensetningen av jobber – innen 15 år vil 65 prosent av gamle yrker ha forsvunnet. En stor prosent av stillingene, mellom 30 og 50 prosent, vil bli borte. Det blir større kamp om jobber. Da hjelper det ikke å beskytte dagens jobber, vi må skape nye.

– Mange gode toppledere håper på bare å kunne hente inn hodene som kan levere på de nye jobbene, og på et aller annet vis sørge for at de som man oppfatter som lite endringsvillige styres ut. Men problemet er at da vil også de nye hodene være utdaterte om få år. Hvis ikke vi ledere utvikler alle, hvis ikke vi skaper nye og effektive strukturer og insentiver for å holde hele arbeidsstyrken våre relevant og oppdatert, blir vi alle utdaterte. Her er jeg fascinert over hvordan ledelsesparadigmet har endret seg fra å si at mennesket var vår viktigste ressurs, til å snakke om data som den viktigste ressurs. Det blir den aldri. Det er de som tolker data, basert på erfaring og verdier, som kan lage gull av den, både før og under den digitale tidsalder. Vi sikre at kunnskapen vi sitter på, forblir relevant ved å finslipe den og kombinere med nye teknikker og teknologier.

Kompetanseutvikling i praksis

Seres mener at for å få med alle, må lederne starte med seg selv.

– Vi må lære oss det digitale – disse tolv Gutenberg som treffer oss på én gang bør vi forstå konseptuelt og modellmessig, for å kunne bruke dem som strategiske verktøy. Det inkluderer kunnskap om nanoteknologi, AI, syntetisk biologi, blockchain, skyen, cyber-sikkerhet og andre områder som blir grunnleggende navigasjonskunnskap.

Det er altså ikke bare å «lære kidsa å kode». For det første, må vi alle lære å kode, ikke bare kidsa. For det andre, er det ikke bare snakk om koding, men også de andre teknologiområdene med strategisk sprengkraft. Ellers forblir vi bare på «buzzword bingo» nivå som ledere, snakker om det nye uten å forstå det nok til å skape egne meninger. Teknologi og grunnleggende konsepter gjør at du forstår det som skjer rundt deg, på en dypere måte. Men dette er ikke nok alene.

– Vi må forstå forretningsmessige og samfunnsmessige aspekter – kritisk tekning, kompleks problemløsning, tverrfaglig arbeid, kommunikasjon på tvers av funksjoner og industrier og et godt etisk kompass der vi forstår mulighetene i det som skapes. En tverrfaglig og mangfoldig angrepsvinkling, med andre ord. Noe som kjennetegner veien videre, er at vi aldri blir ferdige med å lære. Det gjelder også konsernsjefen.

Kombinasjonen av kunnskapsrik ydmykhet og selvbevisst mot som gjør at du tør å ta posisjonen. Djervhet og fandenivoldskhet er kjennetegn på ledere som får de spennende posisjonene fremover.

Vi, alle ledere, bør alle kunne snakke tre språk: teknologi, samfunn og økonomi. Det er i denne trekanten strategien skapes nå, og det hjelper ikke å delegere en av hjørnene vekk til en IT avdeling eller konsulenter.

Rydde i bilder

Seres mener at noe av det første ledere må gjøre, er å rydde opp i noen av bildene de har i hodet.

– Det er stadig prat om at toget går og vi står igjen på perrongen. Men det går tog hele tiden, minst 50 av dem, og ikke alle ligner på de som kjører i Silicon Valley. Det toget som er mest effektivt for bedriften, er et som er ganske godt forankret i fortiden, men der det skapes nye teknologiske evner på salg, markedsføring, kunder osv.

– Du må balansere kontroll med kreativitet og skape rom for transformasjon. Bare velg ett eller to av togene du har lyst og evner til å sitte på, ut fra hva du og organisasjonen vil. Det er viktig å ta valg, og lære veldig fort i forhold til disse. Balansere verdifokus med ekstrem tilpasningsdyktighet når det gjelder taktikk og hvordan du kommer dit.

– Den greske fabelen om pinnsvinet og reven illustrerer dette godt. Grunnleggende sett kan den tolkes som to typer mennesker. Pinnsvin, som har en stor sannhet som de er lojale til, i hele sitt liv. Rever, som tilpasser retning og mål ut fra vær og vind. Noen store strategiske tenkere, for eksempel Clay Christensen, sier at vi må bli mye mer pinnsvin: vi må bort fra kortsiktighetens tyranni, raske bonuser, korte ledelsesperioder. Den andre siden, for eksempel de som driver tenkningen bak lead, agile, design thinking, sier at dette har vi ikke tid til i en tid med eksponentiell endring, og at vi må heller tenke lean business og tilpasse oss raskt.

– Jeg tror at begge har rett. Selskapets store oppdrag, dens meningsbærende strategiske retning og mål – hvilket tog – må være pinnsvin, ved at det er verdibasert og forankret i fortiden med blikket langt inn i fremtiden, lojale mot noen grunnleggende strategiske prinsipper og mål. Men hvordan vi kommer dit – hvilken motor og oppsette toget har – der må vi være rever, ved at vi stadig og dynamisk velger hvilke taktikker og ressursallokeringer fungerer mest effektivt, ved at vi er kvantitative og parametriserte og raskt lærende.

– Langsiktighet på verdier og oppdrag og kortsiktighet på leveringsevne kjennetegner de som får det til. De venter ikke på perrongen, men gir beskjed om at vi starter på mandag, og gjør det med en god blanding av grue-glede og nysgjerrighet. Helt OK å være ydmyk for oppgaven, for dette er det ingen som har svaret på i dag. Og den eneste som kan finne det riktige svaret for deres selskap, er dere selv. Dere er de eneste digitale heltene vi har og kommer til å ha, avslutter Seres.

Tekst: Ingerlise Contochristos