– Det som for noen mellomledere kan oppleves som utfordringer, kan for andre oppleves som interessant og utfordrende i positiv forstand. Det er ikke alltid problematisk, men kan være krevende å stå i. Det som preger mellomlederposisjonen, er at de i kraft av sin stilling både er ledere og følgere. De får føringer fra toppen som de må følge, og så skal de lede sine egne medarbeidere. Det kan også være utfordrende at de må forholde seg til ulike sektorer og avdelinger på eget nivå, som kan ha motstridende interesser.

– Mellomlederne i min studie snakket om mangel på bakrom. De savnet et sted der de kunne drøfte sine ledelsesutfordringer, spesielt i situasjoner når ting skrur seg litt til, for eksempel i endringsprosesser. I slike prosesser kan det være vanskelig for mellomledere å finne et sted der de kan drøfte fritt. Utfordringene som oppstår, handler gjerne om det emosjonelle og det relasjonelle, når det gjelder for eksempel å skulle ivareta medarbeidere som føler seg utrygge i forbindelse med restrukturering. For mellomledere som står i disse rollekonfliktene og dilemmaene, er det viktig å se på rollen de faktisk har. Deres jobb er ofte å skape motivasjon for endringer. De tar imot strategiske beslutninger fra nivåene over. Mange av beslutningen som tas i dag, handler nettopp om endringer, innovasjon, og utvikling slik at organisasjonen yter bedre.

mellomledelse 2.jpg

Mellomlederen driver emosjonelt arbeid

Gunnarsdottir har i egen forskning sett at det handler mye om det relasjonelle og det å motivere medarbeiderne, samt å skape tiltro i organisasjonen til de beslutningene som er tatt.

– I forskningen min fant jeg at mellomledere driver med emosjonelt arbeid. De jobber med å uttrykke seg og samhandle på en måte som betyr at hvis de kjenner på følelser som er negative for jobben, som for eksempel frustrasjon, så fordekker de det. Måten å skape trygghet i organisasjonen på er ved å fremstå som trygge i lederoppgaven. Trygge, opplagte, entusiastiske og inspirerende ledere som motiverer medarbeiderne. I settinger der de selv forholder seg til rollekonflikter, vanskelige dilemmaer, lojalitetskonflikter og egen utrygghet, krever det mye av dem for å klare å balansere mellom egne følelser og behovet for ryddig og åpen kommunikasjon.

– Derfor jobber de gjerne med egne følelser og reaksjoner på forhånd, i det de først får beskjedene, for deretter å fremme dem videre. Hvis mellomlederen venter å få negative reaksjoner på det vedkommende skal formidle, kreves det at vedkommende forbereder seg. Det å stå i rollekonflikter fremstår som en sentral del av ledergjerningen. For mange ledere er vanskelige prioritering mye av det jobben handler om, og mange ser ut til å bli gode på å balansere. Men konsekvensene kan være at de står i verdikonflikter eller emosjonelle konflikter over tid, noe som kan gi slitasje, spesielt hvis de ikke har mulighet for å uttrykke det og drøfte det åpent med andre. Det kan igjen føre til manglende kontinuitet for medarbeiderne, ved at de stadig får nye mellomledere.

Godt handlingsrom nødvendig

– En kan anta mange mellomledere blir dyktige på å navigere i rollen sin hvis får nok handlingsrom der de kan forhandle seg frem til en løsning, og står fritt til å vurdere hensiktsmessige måter å kommunisere på i det emosjonelle arbeidet. Dette kan for eksempel være at mellomlederne velger en ærlig linje ovenfor medarbeidere, ved at de uttrykker at de ser utfordringer ved denne endringen, men at de henstiller til innsats med å finne de gode løsningene sammen og gjøre det beste ut av situasjonen – og viser lojalitet til det som er besluttet. Det fordrer at de har et rom der de kan uttrykke og diskutere dette med ledelsen før det tas med medarbeiderne – og andre veien. For da kan de melde tilbake til toppledelsen om at det er bekymringer og motforestillinger blant medarbeiderne, slik at kursen eventuelt kan justeres.

– Det bør anses som positivt at mellomledere uttrykker tvil, uenighet og verdikonflikter ovenfor ledelsen som gir føringene. Medarbeidere gjør dette som regel fordi de bryr seg om organisasjonen sin og ønsker den vel. Det krever mot å være tydelig når en er uenig med ledelsen. Min forskning viste mellomledere som tok eierskap til prosessene og brukte de ulike arenaene der de kunne få mene og medvirke. Det kan virke som de ikke opplevde prosessen som like krevende. Mens de som ikke var like aktive i medvirkningsprosesser, eller hadde begrenset mulighet til å medvirke, ga uttrykk for at de syntes prosessene var vanskelige.

Toppledelsens ansvar

Gunnarsdottir fremhever at for at mellomlederrollen skal fungere optimalt, må de ha gode rom for dialog om dilemmaer og tvil, både nedover og oppover. Her har toppledelsen en viktig oppgave. Hun har også i forskningen avdekket tre strategier som mellomlederne valgte, når de skulle iverksette endringer nedover.

– Den ene gruppen logget inn i medarbeiderens emosjoner og var opptatt av at medarbeiderne skulle få uttrykke sine frustrasjoner. De var ikke så opptatt av å være lojale ovenfor endringsintensjonen, og var mer fokusert «nedover». Den andre ytterenden var mer opptatt av å bevare kontinuiteten i drift. De logget seg nærmest av prosessen og mente at endringer kommer hele tiden. De ønsket ikke å bruke mye tid på å føle masse rundt det – men ville gjøre det som var nødvendig for driften. Mellomgruppen tok eierskap til endringen, ved å logge på prosessene. De brukte posisjonen sin til å forhandle både oppover og nedover. Samtidig ivaretok de medarbeidernes reaksjoner ved at de ga uttrykk for egne meninger, drøftet åpent og balanserte lojaliteten til prosessen.

– Det er rimelig å tenke at toppledelsen i en bedrift bør etterstrebe å ha lederprogrammer, eller andre former for bakrom, der mellomledere får utvikle seg kontinuerlig gjennom for eksempel veiledning og coaching. Dette vil kunne gi kunnskap og verktøy som de kan bruke til å håndtere vanskelige endringer, samtidig som de føler at de får backing som ledere internt. Det bør også være rom for at mellomledere kan uttrykke seg tydelig i prosessene, uten at tvil eller innsigelser oppfattes som motstand eller kritikk. Fokus bør være på at mellomledere ofte har god kunnskap om oppgaveutførelse. Deres tvil kan være verdifull å lytte til. Videre er det verdifullt at de får jobbet seg gjennom tvil, innvendinger og motforestillinger, slik at de blir bedre i stand til å kommunisere og implementere endringen nedover. Tillit fra toppledelsen, et handlingsrom til å gjøre egne vurderinger og autonomi i lederskapet er viktige faktorer for god mellomledelse, avslutter Gunnarsdottir.

Fire tips til å unngå utmattede mellomledere

mellomledelse 3.jpg 

  1. Forenkle rapporteringsstrukturen for å redusere interaksjoner nedover og oppover. Dette kan omfatte å eliminere unødvendige møter som tvinger mellomledere til å opptre på tvers av rollegrenser, eller å strukturere arbeidsflyten slik at hyppige skift i relativ makt unngås.
  2. Undersøk nettverket for å finne ut hvordan medarbeiderne forholder seg til hverandre på tvers av rollegrenser, via e-post, ansikt til ansikt osv. og hvilken effekt denne nettverksstrukturen har på følelsen av makt.
  3. Hjelp mellomlederne å se de rollebaserte identitetene sine som integrerte, ikke som segmenterte, gjennom effektiv oppstart og opplæring. Dette kan oppnås ved at mellomledernes ansvar knyttes direkte opp mot organisasjonens overordnede mål, slik at mellomlederen kan endre sin rolleidentitet fra «noen ganger leder og noen ganger underordnet» til «en mellomleder som er viktig for bedriften». Husk at enkelte mellomledere er komfortable med å bytte mellom tankesett som innebærer høy og lav makt, mens andre trenger hjelp til å se de tilsynelatende inkompatible aspektene ved arbeidet sitt som en del av et samlet og større hele.
  4. Ikke mikroled mellomlederne. Dette gir et unødvendig rollebytte fra deres perspektiv. Det er bedre at du gir mellomlederne strategisk informasjon, og gir dem friheten til å implementere disse strategiene med et tankesett som gir høy makt.

(kilde: Eric M. Anicich and Jacob B. Hirsh, Harward Business Review)

Forskningsartikler fra Hulda M. Gunnarsdottir:

  • Om autonomi og emosjonelt arbeid blant mellomledere i velferdsorg:Gunnarsdóttir. Hulda M. (2016). Autonomy and emotion managment. Middle managers in welfare professions during radical organizational change. Nordic Journal of Working Life Studies, 6(SI), 1-22.
  • Om rollekonflikter i ledelse over tid: Knudsen, K., Gunnarsdóttir, H. M., & Karlsen, J. E. (2014). Aldri fred å få? - Rollekonflikter midt  lederlivet. Sosiologisk tidsskrift, 22(1), 28-50.
  • Doktorgradsavhandling: Gunnarsdòttir, H. M. (2017). The emotional middle : autonomy and emotion management in the middle managerial role. (no. 332). University of Stavanger, Faculty of Social Sciences, Stavanger.

Gunnardottirs tips til lesing/lytting om mellomledelse:

Podcaster:
  • Brenée Brown – spesielt den som går på Dearing leadership
  • Lederpodden
Bok: Ole Hopen – «Mellomlederen»
 
Fagartikler:
  • Om at organisasjoner skal forstå kompleksiteten i reaksjoner på endring:
    Piderit, S. K. (2000). Rethinking resistance and recognizing ambivalence: A multidimensional view of attitudes toward an organizational change. Academy of Management Review, 25(4), 783-794. doi:10.5465/AMR.2000.3707722
  • Om hvorfor det er så utmattende å være mellomleder:
    Anicich, E. M., & Hirsh, J. B. (2017). The Psychology of Middle Power: Vertical Code-Switching, Role Conflict, and Behavioral Inhibition. Academy of Management Review, 42(4), 659-682. doi:10.5465/amr.2016.0002
  • Om sammenhengen mellom rollekonflikter og emosjonelle krav i jobben og forekomsten av psykologiske vansker (blant norske arbeidstakere:
    Johannessen, H. A., Tynes, T., & Sterud, T. (2013). Effects of Occupational Role Conflict and Emotional Demands on Subsequent Psychological Distress: A 3-Year Follow-Up Study of the General Working Population in Norway. Journal of Occupational and Environmental Medicine, 55(6), 605-613. doi:10.1097/JOM.0b013e3182917899

 

TEKST: INGER LISE KONTOCHRISTOS            FOTO: PRIVAT