Slik unngår du å miste dine ansatte

LederNytt har snakket med professor Anders Dysvik ved BI, som har jobbet med motivasjon og tilfredshet på arbeidsplassen i en årrekke, og Tobias Bæck, medgrunnlegger av suksessbedriften Bakken & Bæck som har gjort trivsel på arbeidsplassen til en kunst. Selv om disse to har ulik innfallsvinkel til problematikken med høy gjennomtrekk, er de skjønt enige om hva som skal til for å skape en arbeidsplass som beholder sine ansatte.

Forskjell på lav og høy gjennomtrekk

Anders Dysvik mener at høy gjennomtrekk er et symptom på noe som ikke fungerer. Det skilles mellom frivillig gjennomtrekk og situasjoner der den ansatte ikke har valg, som styrt nedbemanning. Han er klar på at høy frivillig gjennomtrekk viser at arbeidsforholdet ikke er slik det burde være.

– Man kan være misfornøyd med arbeidsoppgavene, relasjonene til kollegene eller mangel på utfordringer. Generelt sett handler dette om følelsen av å ikke bli ivaretatt av organisasjonen man jobber i. Hvis du går på jobb og tenker at du burde funnet deg noe annet å gjøre, er du ikke mentalt like til stede, og kan også gjøre en dårligere jobb.

– Noen mener at det er «sunt» med litt gjennomtrekk, nye impulser og så videre. Enkelte bedrifter bruker også vurderingssystemet «forced tracking» til å vurdere hvem som underpresterer, og så får disse beskjed om å ta seg sammen eller finne seg en annen jobb. Problemet er bare at det ikke finnes empirisk støtte for at dette er en god måte å vurdere prestasjon på, og at beslutninger derfor tas på feil grunnlag. Fokuset bør heller ligge på å ta inn folk og utvikle potensialet i hver enkelt i størst mulig grad.

Bilde: Anders Dysvik

Negative effekter av høy gjennomtrekk

Dysvik viser til at høy gjennomtrekk kan ha store konsekvenser for bedriften, og peker på fem ting man bør være oppmerksom på. 

1. Det er ressurskrevende å rekruttere, lære opp og sosialisere nye ansatte. Hvis for mange slutter, er det ingen igjen til å overføre kompetansen i stillingen, og nye ansatte blir da tvunget til å gjøre samme feil som forgjengeren, uten å lære av erfaringer vedkommende tilegnet seg. Den som slutter, tar også med seg verdifull erfaring og kompetanse ut av bedriften.
2. Det kan være sunt å få inn nye ansatte med oppdaterte ferdigheter – så lenge de får mulighet til å jobbe tett på erfarne ansatte, som kan realitetsorientere de nye og «strigle» dem på en positiv måte. Dette mister man muligheten til hvis det bare kommer inn nye.
3. Et godt arbeidsmiljø krever tillit, godt samarbeidsklima og at man tør å stole på hverandre, og dette bygges oppover tid. En bedrift må ha en ønsket kultur, med kulturbærere og positive rollemodeller. Uten dette blir miljøet mer fragmentert
4. Kundeservicen lider ved høy gjennomtrekk, og man klarer ikke å levere på det nivået man burde
5. Mange argumenterer med at man må få inn nye hoder for å skape innovasjon. Nye ideer er bra, men de er lettere å realisere når man har støtte rundt seg. De som har erfaring, kan skille mellom godt og dårlig, og de vet hva markedet etterspør

Skuta kan snus

Dysvik er tydelig på at det er mulig å snu høy gjennomtrekk og få de ansatte til å bli i bedriften, men at dette krever betydelig holdningsendring for de bedriftene det gjelder.

– At folk velger å bli, handler om stolthet og tilhørighet, at man er en del av en familie. Dette kalles affektiv organisasjonsforpliktelse på fagspråket. Resultatet er lavt fravær og lite frivillig gjennomtrekk. Du kan si at man får den gjennomtrekken man fortjener.

– Ta oljekrisen som et eksempel. Det er lett å være positiv når det går bra, men den virkelige testen kommer når det går dårlig. I stedet for å umiddelbart gå til styrt nedbemanning, bør ledelsen i bedriften si «ok, vi tar et lønnskutt på 40 prosent». Først noen uker senere bør de gå til de ansatte og spørre om de kan være med på for eksempel 10 prosent kutt. Én ting er hva man sier på sommerfesten, det som teller er den ansattes opplevelse i hverdagen. Hvis den ansatte ikke opplever å bli verdsatt, blir man værende så lenge det gagner egne interesser. De man mister først, er da gjerne de man mest ønsker å beholde.

– Man bør altså se på hvilke virkemidler man iverksetter når ting går dårlig. Det viktigste for folk er å bli stolt på, å føle seg viktig. Derfor bør man investere i medarbeiderne, og gi mulighet til for eksempel kompetanseutvikling, også i nedgangstider. Utviklingsbudsjettet er dessverre ofte det første som kuttes. Vær forsiktig med ensidig fokus på kostnadskutt, det er mange måter å unngå røde tall på. Hverdagsfeedbacken bør også få langt større fokus enn den årlige medarbeidersamtalen – sett av tid til ledelse, ikke bare administrasjon. Dette er også et virkemiddel som er gratis, påpeker Dysvik.

Suksessbedrift viser vei

Tobias Bæck er medgrunnlegger av teknologiselskapet Bakken & Bæck. I denne bedriften har kun 1 av 40 ansatte sluttet siden oppstarten for 5 år siden. Den siste tiden har håndboken deres tatt helt av på sosiale medier, og de har gjort trivsel på arbeidsplassen til en kunst. Hva med en kokk som kommer hjem til deg når du er i fødselspermisjon, så du slipper å lage mat? Bæck er tydelig på hvorfor det er viktig for dem å beholde sine ansatte over lengre tid.

– Vi er en kunnskapsbedrift som lever av fagkompetanse, og vi er i en bransje der vi jobber med rask innovasjon på tvers av fagområder. Altså er vi avhengige av team som jobber tett og effektivt sammen, og som har god forståelse for – og innsikt i – hverandres fagområder. Et slikt samspill tar tid å etablere, men gir de beste resultatene på sikt. Det tar også lang tid å finne flinke folk med ettertraktet kompetanse innen kunstig intelligens, digital design og utvikling, og vi konkurrerer med de beste selskapene i verden om disse talentene. Å tilrettelegge for at flinke medarbeidere ønsker å bli lenge i bedriften, har derfor høy prioritet. Vi vektlegger også det sosiale sterkere enn andre, og det er derfor naturlig at vi ønsker å beholde de ansatte – som er våre venner – så lenge som mulig.

Bilde: Tobias Bæck

Utradisjonelle virkemidler

Men selv om intensjonen er god, kan det ofte vise seg å være vanskelig å beholde de ansatte i praksis. Da kreves det solide – og kanskje utradisjonelle – virkemidler som virkelig trigger de ansatte, og som skaper en kultur og et miljø der folk trives og ønsker å bli. Bakken & Bæck har satset mye på nettopp uvanlige virkemidler.

– Vårt sterkeste virkemiddel er kulturen. Vi skjønte tidlig at vi måtte tilby noe annet enn de store selskapene for å tiltrekke oss og beholde talentene. Derfor har vi blant annet et investeringsselskap hvor alle ansatte har andeler i selskaper vi har andeler i, eller selskaper vi selv har bygget og spunnet ut. Vi gir økonomisk støtte til de som ønsker å jobbe ved et av kontorene våre i utlandet eller hvis du er så heldig å skulle få baby. Da får du blant annet 2000 euro til utstyr, en kokk sendt hjem til deg for å lage middag til deg og din kjære, samt en fest når du kommer tilbake til kontoret.

– Vi har alltid fokusert vel så mye på pleasure som business. Det er også grunnen til at vi blant annet hadde en egen piñata-butikk, har en tjeneste for dronelevering av piñataer, har sendt alle på birøkter-kurs for å kunne røkte våre 120 000 bier, og planlegger sauna og boblebad på takterrassen. Det er ingen tvil om at disse tingene har stor effekt. Da vi nylig la bedriftens håndbok åpen tilgjengelig på nett, fikk vi over 20 søkere på én dag.

La de ansatte bestemme

Hvis piñataer, hjemmekokk og birøkting ikke passer helt for din bedrift, kan du likevel hente tips til hvordan du kan skape en bedre bedrift, i Bakken & Bæcks erfaringer.

– Det har vært viktig for oss å investere mye i et godt fysisk arbeidsmiljø. La de ansatte få være med å bestemme utformingen av deres omgivelser. De skal tross alt levere sitt aller beste og tilbringe den største delen av hverdagen sin nettopp der. Finn også ut hva som er viktig for dine ansatte utover jobb, hvilke hobbyer og interesser de har, og legg til rette for at de kan dyrke dette også i jobbsammenheng – om det er mulig og relevant på noen måte. La kulturen forme seg etter menneskene, og ikke prøv å presse mennesker inn i en struktur de ikke passer i, avslutter Bæck.