Når man skal sette opp en god strategi i virksomheten, handler det om å gjøre de riktige tingene på riktig måte, samt skape en felles retning for alle i virksomheten

Yngvar Christophersen, partner i Scandi Insight AS, forteller at strategi først og fremst dreier seg om å gå i riktig retning, at man setter en forretningsmessig retning for virksomheten.

– I tillegg handler det om å vite hvor man er. De fleste er bevisste på det, men det er ikke alltid man tenker gjennom hvilken berettigelse man har, hvilke løsninger man egentlig leverer og i hvilken bransje man opererer i. Derfor er det lurt å tenke før man handler. Toppledere bør alltid jobbe proaktivt med utfordringer og alltid se strategiske muligheter. Da blir det mer en del av arbeidet og lederjobben enn at man setter av to dager på høsten hvor man skal lage et dokument. Det er den gamle måten å gjøre det på.

– Mange håper at en strategiprosess skal gi en beskrivelse av hvordan fremtiden blir, men så heldige er vi ikke. Vi vet ikke hvordan fremtiden ser ut, og det er viktig å erkjenne at det er risiko og usikkerhet knyttet til fremtiden. Man får ikke et kart som beskriver i detalj hvordan ting kommer til å skje, men man kan få et kompass som staker ut en retning slik at man beveger seg mot de mulighetene og de utfordringene som er på horisonten. Et kompass vil vingle og endre seg ettersom man går, det er ulent terreng og været kan skifte. Men det kan også oppstå fantastiske muligheter hvis man er foroverlent og følger med, involverer folkene man har i staben, snakker med folk i bransjen, har gode relasjoner med kunder, partnerskap og alle slike ting som blir en del av det å jobbe strategisk.

– For meg handler strategi om å gjøre de riktige tingene på riktig måte. Når jeg snakker med oppdragsgivere og folk i næringslivet og i det offentlige, så er de typisk gode til det ene. Noen er flinke til å se hva som er de riktige områdene, riktige produkter, riktig teknologi, riktig land og riktige mennesker, men de er ikke like gode på å gjøre det på riktig måte. Og motsatt så har man de som er flinke med mennesker, men som ofte sliter med å gjøre de riktige tingene. Nøkkelen her er å få til begge deler. De virkelig gode topplederne gjør de riktige tingene i tide og vet hva det krever av kapital og tid, samtidig som de får ting gjort.

Når man skal jobbe med en strategiprosess, så er den viktigste egenskapen for en toppleder å være glad i mennesker, hevder Christophersen.

– Det betyr at man skal oppsøke kunnskap, innspill og kompetanse både internt og eksternt, alltid være åpen for muligheter og være forberedt på utfordringer. Man kan jobbe litt strukturert, men det som er viktig med en strategiprosess, er ikke å lage en plan. Man må heller involvere folk underveis slik at de både tenker og bidrar, men i tillegg evner å gjennomføre det man identifiserer i løpet av prosessen. Suksesskriteriet er å få ting til å skje. Hvis alt er hemmelig, så får man ikke folk med seg. De vil kanskje klappe, men det vil ikke skje noe. Jeg har derfor tro på det å omgi seg med flinke mennesker, gi dem ansvar, involvere dem og tidlig integrere tanker om gjennomføringer og ansvar for gjennomføring.

– I en strategiprosess erfarer jeg at det er stort fokus på gjennomføring. Men kommer man til målet man har staket ut, dukker det opp en ny topp. Her kan man lære av toppidrettsfolk som er opptatt av å bryte prestasjonen ned i konkrete arbeidsoppgaver. For eksempel opplever jeg at noen menn er litt dårlige på å gå på skitur med sin kvinne. De ligger 50 meter foran, så stopper de litt og venter på kvinnen, og med en gang hun kommer, så går de videre i full fart. Kvinnen får aldri stoppet opp. Og det samme gjelder for medarbeidere, man må stoppe opp og glede seg litt, slik at det ikke blir enda en runde når man knapt har kommet i mål.

Christophersen presiserer at man i en strategiprosess må være bevisst på at det internt vil oppstå motkrefter for endringer, særlig hvis det kommer overraskende på dem.

– For å takle motstandere best mulig pleier jeg å si at du må, vil og kan. Folk må virkelig skjønne hvorfor dette er nødvendig, gjerne med en positiv undertone, at det kan være spennende, det kan fremme karrieremuligheter og det kan skape en suksess i markedet. Men det må gjentas og brukes tid på.

– Vil handler om å ha en personlig evne og vilje til å si at dette gjør vi, dette skal vi få til, at man kommer på banen med begeistring, staker ut en kurs og jubler litt underveis. I tillegg må man kunne endring, og da må man ha kompetanse på forskjellige felt slik at man virkelig kan gjennomføre det man ønsker. Veldig ofte ser jeg at det skorter på en av de tre. Det som kanskje er enklest, er må-biten. Folk setter kanskje i gang uten at det er forankret et endringsbehov og forståelse. Men det er ikke lederen det skal komme fra, det skal komme innenfra og man skal si det selv. Det handler ikke nødvendigvis om verdier og visjoner, men at det kjennes meningsfullt, nyttig og gøy.

Et systematisk metodeverk som Christophersen selv både bruker og har utviklet, er Timeglassmodellen. Den illustrerer grad av involvering i en prosess med strategi, som typisk går over tre–fire måneder der det skal tenkes og jobbes. Modellen består av fem hovedfaser.

Fase 1 er selve timeglasset i ytterkant. Det er de strategiske rammene der for eksempel ledergruppen eller konsernleder tenker gjennom hvilke strategiske rammer det er for deres jobb som leder. Det kan gå på ting som tilgjengelig kapital eller hvilke forventninger og krav eierne stiller, men det kan også være offentlige ting, som for eksempel det grønne skiftet eller sikkerhet. Det er viktig å tenke gjennom og beskrive hvilke strategiske rammer man har og være bevisst på det når man går inn i en prosess. Det kan være gøy å jobbe med alternative teknologier som er langt utenfor det man har kapital til, men ikke direkte nyttig.  

Fase 2 er en kreativ og spennende fase hvor man involverer nøkkelfolkene i organisasjonen, som ledergruppen, eksterne partnere eller store kunder, og spør hvilke muligheter og utfordringer de ser. Når en ledergruppe går inn i en slik prosess, er det ofte fordi de føler det er mye på kryss og tvers som er viktig å holde fast i, men når de kommer ut av den type brainstorming og samhandling, så er det ganske opplagt hva som er de viktige tingene. Da er de mye mer samkjørt, og det gjør noe med tryggheten at man faktisk snakker åpent om det.

Fase 3. Til nå har man fått en god del konkrete muligheter, utfordringer, konkurrenter og teknologi, og da begynner man å jobbe mer analytisk med de mulighetene man har sett, både for å beskrive det bedre, men også tenke gjennom om det har noe for seg. Her kan man både bruke visualisering eller beskrive det med tall og ha det litt interaktivt. Dette er virkemidler for å skape begeistring, spre ideen og få folk med seg. En god del ting vil da falle fra, og man sitter igjen med en kjerne av fire-fem hovedpunkter. Det kan også være snakk om å teste det i markedet, og da er det nødvendig å jobbe med det eksternt og hente inn spisskompetanse på enkelte områder.

Fase 4. Nå har vi kommet til innsnevringen av timeglasset, som illustrerer de strategiske valgene. Toppleder eller kanskje styreleder skal ta en informert beslutning om hva man gjør, med gode argumenter for hvorfor det er viktig å gjøre det ene fremfor det andre, og da vil folk forstå begrunnelsen. Jeg anbefaler at man tenker på tre til fem strategiske tiltak, og i tillegg tenker på hvem i lederskapet som skal få ansvar for hvilke tiltak, slik at det nedfelles med en gang.

Fase 5 er den siste fasen, som er gjennomføring. Da handler det om å ha litt struktur på oppfølging, man skal møtes igjen kanskje tre måneder etterpå, forlenge handlingsplanen, og da må man ha et system. Hvis man blir enige om for eksempel fire-fem strategiske tiltak, så bør ledergruppen behandle ett av dem på hvert møte, slik at man i løpet av et halvår har vært gjennom porteføljen av strategiske tiltak. Da må man ha status på hva som skjer for å underbygge dette med at vi vil og må gjøre det, og så kan det også være at man justerer kursen underveis. I verste fall stopper det, men det er bedre å stoppe ting tidligere enn å kjøre på til siste slutt hvis ikke det har noe for seg.

Christophersen mener at Timeglassmodellen kan gjøre det lettere å takle store utfordringer og endringer i livet.

– Alt går bedre hvis man er forberedt. Timeglassmodellen gir struktur ved at man fordeler ansvar, følger opp, feirer suksesser og korrigerer om nødvendig. Det er det ledelse dreier seg mye om.

– I tillegg kan modellen være nyttig når det gjelder møter. Møter er jo en del av hverdagen, ikke bare for toppledere, men for de aller fleste. 70–80 prosent av arbeidstiden er blokkert av møter. Møtene kan bli hyggeligere og mer effektive, noe som gir betydelige fremskritt for virksomheten. Det skaper god stemning, og det trenger man. Da jobber man mer, og man lykkes bedre, avslutter Christophersen.

• Handlingsplaner er et ledelsesverktøy som kan brukes til å over tid følge opp både nye initiativ og det som er mer driftsorientert.
• En handlingsplan skal være gjennomtenkt, kortfattet og inneholde helt konkret hva som skal skje. Ikke at vi skal bli bedre på teknologi eller bli mer kundeorienterte, men hva gjør vi, hvem gjør det og hva er viktigst først.
• Det må være et eierskap, at det er én person og ikke et team som holder i det.
• Lag et tiltakskart over hva som er viktig. Noen ting er viktige, men vanskelige, og noen ting er viktige og overkommelige. Selv starter jeg ofte en sånn prioriteringsdiskusjon med hva man skal slutte å jobbe med. Verden blir annerledes, og vi har store muligheter, men ingen har tid og plass før man rydder unna noe annet. Da må man kanskje kutte ut det prosjektet man sliter med. Prioritering er også å si hva man ikke skal gjøre.

• Jobb innenfra i stedet for å bruke mye tid og penger på eksterne konsulenter. Det betyr at ansvaret og eierskapet må ligge i virksomheten. Mangelfull involvering kan fort bli kostbart og tidkrevende. Samtidig anbefaler jeg en erfaren fasilitator, fordi en del av disse elementene, både underveis og i selve beslutningsprosessen, krever mye av ledelsen. En utfordring når man for eksempel sitter i en strategisamling og skal tenke gjennom disse tingene, er at for eksempel styreleder ofte blir ordstyrer og passer på kaffeservering og tid, i stedet for å få frem hva de brenner for og tror på. Da kan det være lurt å ha en fasilitator som styrer og passer på praktiske ting, slik at eieren av prosessen faktisk får delta ordentlig. Veldig ofte synes vi det er befriende å kunne delta og tenke høyt. Det blir det få anledninger til i det daglige.
• Vær nysgjerrig og følg med. Man må ikke dra på dyre konferanser, men finn en samtalepartner med erfaring. Det har jeg selv tilfeldigvis endt opp med å være. Det kan iblant bli ensomt på toppen, så det kan være lurt å ha en tankeboble hvor man kan lufte ting og lene seg litt tilbake.
• Oppsøk jevnlig det åpne biblioteket til McKinsey. Her kan man gratis abonnere på spesielle temaer, som blant annet teknologi, analyser, verdensøkonomi og pandemi. Dette er noe jeg bruker jevnlig selv, og jeg kan da finne notater eller analyser som en klient har som problemstilling, og deretter sender det videre slik at de kan få ideer til angrepsvinkel.

 Tekst: Cecilie Hals Hammernes    Foto: Eigil Korsager / Vigmostad & Bjørke.