Trygghet som bærebjelke i kulturen gir gode resultater

– Da jeg tok over Xait for tre år siden, var det et selskap i vekst, men med noen utfordringer på det kulturelle, både mellom avdelingene og mellom ledelse og medarbeidere. Selskapet hadde også nettopp vært gjennom nedskjæringer. Medarbeiderundersøkelser viste at trivselen på arbeidsplassen ikke var veldig høy. Mitt mandat var å skape vekst, men først og fremst å endre kulturen. Jeg ønsket å lytte til det som hadde vært før, men ikke bruke informasjonen mot noen eller noe. Jeg bestemte meg for å skape noe nytt der vi definerte en ny grunnmur for bedriften.

– Det første vi gjorde, var å sette i gang en strategiprosess der vi involverte alle i selskapet, på tvers av lokasjoner, landegrenser og kulturer. Folk fikk være med på workshops der vi diskuterte hva som var viktige verdier, og til slutt fikk alle stemme på de verdiene de anså som viktigst. Vi tok også medarbeiderne med på diskusjonene rundt hvordan selskapet skulle nå sine mål om å vokse, spesielt siden vi så at avdelingene hadde blitt litt mer opptatt av sine egne mål og arbeidsoppgaver enn alles felles mål. Fokuset på felles mål er uhyre viktig for at alle skal dra lasset i samme retning. Selv de som jobber med testing av programvare hos oss, trenger å være bevisste på dette.

Gudmundsen forklarer at det viktigste med prosessen var at alle kom sammen og at de staket ut en ny kurs i fellesskap.

– Vi fant ut hva folk ønsket mer av og hva som måtte endres. Medarbeiderne ønsket seg mer entusiasme og gøy på jobben, blant annet. Vi lagde en ny visjon og misjon, og disse ligger ikke bare i skuffen på et papir. Sammen med verdiene er dette noe vi tar opp på hvert allmannamøte, slik at folk hele tiden er bevisste på hva vi skal oppnå sammen. Ting endrer seg selvfølgelig underveis, men siden vi startet med alle disse tiltakene, har kulturen blitt bedre.

– Kontorene hadde dårlig luftsirkulasjon, men god lydsirkulasjon – altså ingen god kombinasjon. Det var også mye historie i veggene etter 19 år som selskap. Vi valgte derfor å flytte inn i helt nye lokaler som en del av kulturbyggingen, og gjøre det fint rundt oss. Det ble på en måte et startpunkt for arbeidet. Så endret vi brandet og fikk ny logo. Det var litt skummelt, da logoen for mange utgjorde en del av selskapets sjel, men vi følte at det måtte en fornying til på alle plan skulle vi klare å skape en god kultur. Parallelt med dette etablerte vi flere møtepunkter på tvers av avdelingene, slik at vi unngikk de kulturelle og praktiske siloene i større grad enn før.

Gudmundsen understreker at åpenhet ofte et ord mange pynter seg med, mens dette praktiseres i det daglige i Xait.

– Åpenhet har for oss vært en viktig kjerne i den nye kulturbyggingen. Vi har allmannamøter for alle medarbeidere i alle landene på Zoom annenhver måned, der vi presenterer oppdaterte tall og viser hvor vi er hen. Vi oppdaterer også på saker som er diskutert i styret, slik at medarbeiderne vet hva som er planene fremover. Siden vi har avdelinger i andre land, ser vi forskjell på hva som er kulturelt naturlig i disse landene kontra Norge. Medarbeiderne i for eksempel Storbritannia har blitt overrasket over hvor åpne og involverende vi er med alle – uansett om du er medarbeider eller leder. Vi har også virtuell kaffe annenhver uke der vi snakker om løst og fast.

– Å bruke Workplace (Facebook-løsning) for arbeidsplassen er et annet grep vi har tatt, slik at informasjon blir gjort enda mer tilgjengelig. Folk legger ut hvis de har gjort et salg eller oppnådd noe, slik at vi kan feire det der og da, ikke på et møte to måneder senere. Vi legger ut om noen sier opp eller blir ansatt slik at folk er oppdatert, og all annen relevant informasjon. Kommentarfeltene på disse innleggene er fulle av morsomme gifer og memer, og folk deltar på tvers av avdelinger og lokasjoner. Da jeg begynte, fikk jeg beskjed om at det ikke var nødvendig å feire salg – det var ikke bra å skryte på den måten. Men salg er bra for oss alle – ikke bare for selgerne – fordi det viser at vi er på vei et sted og får noe til. Vi forsøker også å løfte frem andre medarbeidere underveis, for eksempel utviklerne, siden deres arbeid er en essensiell del av at vi skaper nytt.

Jevnlige medarbeiderundersøkelser er også noe Gudmundsen begynte med da han tok over. Disse er ikke veldig store og kan derfor gjennomføres oftere.

– Siden scorene nå er gode, har vi begynt å stille vanskeligere spørsmål for å gå enda dypere i de ansattes situasjon og tilfredshet. Resultatene presenterer i plenum på allmannamøtene. Selv om ting går bra, vil det alltid være noen få som viser dårligere resultater enn andre. Da kan vi ta tak i dette i plenum og vise at vi faktisk gjør noe. Som et eksempel hadde vi en undersøkelse der noen (anonymt) svarte at de ikke var fornøyde med anerkjennelsen. Da tok vi det opp på møtet (fortsatt anonymt) og satte i gang tiltak som skulle evalueres på neste møte. Da føler folk seg sett og opplever at disse medarbeiderundersøkelsene betyr noe, og ikke bare legges i en fil på PC-en.

– Vi har stor takhøyde for å rapportere ubehagelige ting som skjer, og forventer at folk sier fra. Vi har også en åpen dør-policy – er døren åpen, kan folk komme inn. Kalenderen min er også åpen, slik at folk kan følge med på hva jeg gjør. I pandemien, da folk satt hjemme, gikk dag og kveld nesten litt inn i hverandre. Vi oppfordret derfor til fysisk aktivitet, og annenhver dag satte jeg inn i kalenderen min at jeg tok en time fri for å løpe i lunsjpausen. Da så folk at jeg som leder gikk foran med det gode eksempelet.

Gudmundsen er opptatt av forutsigbarhet som en av de viktigste nøklene for god ledelse, og har en tydelig retning for dette i arbeidet sitt.

– Når du jobber med teknologi, er det jo mye som skal testes og prøves ut. Men gjør du dette i ledelsen, blir det fort uforutsigbart. Folk skal vite hva som skjer, og hvor vi er på vei med prosesser og annet fra år til år. Forutsigbarhet gir også en trygghet. Folk vet at de kan komme til meg og slippe å bli «skutt ned» – at det er høy takhøyde og at tilbakemeldinger tas på alvor av ledelsen. Forutsigbarhet handler også om ansvar. Når du gir noen et ansvar, kan du ikke ta det bort igjen like etterpå. Folk må vite at de har forutsigbarhet i rollen sin og arbeidet sitt over tid.

– En annen konsekvens av trygghet er hvordan vi ser på feil. Min første reaksjon er ikke hva som gikk galt, men hvilke forutsetninger fra ledelsens side som ikke var gode nok. Det gir trygghet når du vet at hvis du feiler, feiler vi sammen. En no blame-kultur er helt sentralt for oss – slik at vi slipper at negative ting blir dekket over, men tvert imot blir rapportert inn og avdekket. Vi håper at tryggheten vi skaper, gjør at vi kan være ærlige når det ikke går bra. At vi får lov å ta tak ting og at det er akseptert med konstruktive tilbakemeldinger når for eksempel selgere gjør det dårlig. Trygghet har mange faktorer, og for oss er summen av dette sentralt for hvordan vi tenker kultur hos oss, avslutter Gudmundsen.