LederNytt – forsiden
Det kan være god stemning rundt lunsjbordet, selv om flere er frustrerte over arbeidsmengden, uklare forventninger eller problemer ingen tar tak i. Hyggelige kolleger betyr mye, men hva skal egentlig til for at medarbeiderne trives og ønsker å bli værende? Her er syv områder du som leder bør se nærmere på, med konkrete råd til egen arbeidsplass.
Vi husker vikingskipene, høvdingene og reisene. Langt sjeldnere snakker vi om alt arbeidet som måtte være ferdig før skipene kunne forlate land. Gokstadskipet forteller også en historie om ledelse: De store resultatene er avhengige av mennesker, kompetanse og forberedelser som ofte får langt mindre oppmerksomhet enn dem som står i front.
Du starter dagen med en plan, men så kommer telefonene, møtene og spørsmålene som må besvares. Før du vet ordet av det, er halve dagen gått, og de viktigste oppgavene ligger fortsatt urørt. Hvordan får du bedre kontroll over tiden uten å gjøre deg utilgjengelig for medarbeiderne?
INNSIKT OG PERSPEKTIVER
Faginnlegg
Fagfolk og ledere deler kunnskap, erfaringer og nye perspektiver.
Kalenderen er full, medarbeiderne trenger svar, og nye oppgaver kommer før de gamle er avsluttet. Når tok du sist hensyn til din egen kapasitet? Ledere i helsesektoren har delt sine erfaringer med å håndtere press og ta vare på seg selv. Her er fem råd du kan bruke i din egen hverdag.
Når sykefraværet øker, medarbeidere slutter og konfliktene gjentar seg, kan forklaringen ligge flere steder i virksomheten. Men hva om problemet også handler om lederen? STAMI-forsker Morten Birkeland Nielsen mener virksomheter må bli flinkere til å oppdage faresignalene og undersøke lederrollen før problemene får utvikle seg.
Kunden ba om et enklere CRM-system. Men da selgeren undersøkte hva medarbeiderne faktisk brukte tid på, avdekket han et annet problem: De måtte registrere den samme informasjonen flere ganger. Ville dine selgere endret anbefalingen, eller fortsatt med løsningen de hadde forberedt?
Medarbeiderne blir bedt om å samarbeide mer, ta større ansvar og finne nye løsninger. Samtidig må de forholde seg til gamle beslutningsrutiner, krav og resultatmål. Da kan ledelsen selv bli en bremsekloss for omstillingen. Norsk forskning viser hvordan uklare roller og motstridende forventninger skaper utfordringer når organisasjoner endres.
Du mener du er tydelig. Medarbeideren opplever deg som overkjørende. Du ønsker å gi frihet, men medarbeideren savner retning. Og når du prøver å være grundig, oppfatter andre deg som ubesluttsom. Ifølge psykolog Trond Mjaaland kan lederens største styrker bli svakheter når vanene overtar. Han viser hvordan du kan oppdage egne reaksjonsmønstre og trene på å velge annerledes.
Fleksitid og hjemmekontor har gitt mange norske medarbeidere større frihet til å styre arbeidsdagen. Men vet lederen når arbeidet faktisk blir gjort? I en amerikansk undersøkelse oppgir over halvparten av dem som deler arbeidsdagen i flere økter, at de har gjort det uten å informere lederen. Det reiser også spørsmål for norske virksomheter om tillit, tilgjengelighet og samarbeid.
Når samarbeidet mellom yngre og eldre medarbeidere skurrer, får alderen ofte skylden. Men hva om problemet ligger i forventninger som aldri er blitt avklart? I boken Fire generasjoner på jobben viser Øystein Bonvik hvordan små misforståelser kan skape frustrasjon på arbeidsplassen og hvorfor ledere bør undersøke sine egne forventninger før de trekker konklusjoner om medarbeiderne.