Ja, jeg mener det - organisasjonskultur er en viktig konkurransefaktor; strategien kan lett kopieres, men kulturen – ”måten VI gjør det på”, kan ikke kopieres like lett. Kulturen er styrende for vår adferd og gir modeller for handling, den er identitetsskapende og skaper fellesskap gjennom felles meningsinnhold.

Det er tre utsagn som jeg bærer med meg i dette arbeidet:

” Culture eats strategi for breakfast” (ukjent kilde).
”Du forstår ikke en bedriftskultur før du har prøvd å endre den ” Kurt Lewin, kulturforsker.
” En bedriftskultur kan ikke vedtas i et styremøte” Helge Kvamme , tidl. konsernsjef i Gjensidige.

Kultur kan både fremme og hemme virksomhetens strategi

Det jeg er blitt helt sikker på, er at en bedriftskultur kan både fremme og hemme en ønsket strategi. Det å ha en bedriftskultur som støtter opp om den retning og identitet som kreves for å realisere de mål og strategier, er avgjørende for hvor godt man lykkes med å realisere gode resultater. Ingen kultur er riktig eller gal. Men er den hensiktsmessig?

Organisasjonskultur kan beskrives som, ”måten vi gjør ting på hos oss” og kommer til uttrykk gjennom adferd, holdninger, verdier og virkelighetsoppfatning. Kulturen er et resultat av disse handlingene og utvikles over tid.

Jeg tenker at det er to tilnærminger til å arbeide konstruktivt med organisasjonskultur:

1. Hva slags kultur og verdier behøves for å realisere våre mål og strategier? (en utenfra og inn tenkning)

2. Beskrivelse av vår identitet og utnytte denne for å skape ny forretning (en innenfra og ut tenkning)

Det vanligste er den første tilnærmingen. Her handler det om å tilpasse bedriftens indre liv til nødvendige valg og strategier basert på muligheter og trusler i markedet. Hva kreves av adferd og holdninger hos oss for å lykkes i markedet?

Dersom dagens kultur er svært ulik det som behøves, står vi ovenfor en utfordring som nettopp kan bidra til å velte strategien. Det vil kreves en forståelse av eksisterende kultur; og ønsket kultur, slik at man kan synliggjøre konkrete adferdsmønstre som er annerledes i en ønsket kultur enn slik vi har det i dag.

Ikke gap for høyt og vær tydelig

Det er skrevet mange gode bøker og artikler om hvordan man kan gå frem for å etablere en felles forståelse av dagens kultur og definere en ønsket fremtidig kultur. Dette vil ikke jeg gå inn på her – mitt budskap i denne sammenheng er å være observant på at et endringsbehov av kulturell art, bør handle om et fåtall endringer i adferd, dersom man skal lykkes. Hvis ikke; så er kulturen sterkere enn strategien og resultatene lar vente på seg. Nok en gang handler dette om fokus – å velge et fåtall fokusområder og terpe på disse.

Vellykket kulturutvikling handler om å ha et tydelig bilde av både nødvendige kulturelementer og hvordan disse kommer til uttrykk når den understøtter forretningsmessig suksess.

Hva ønsker vi å se mer av, mindre av – f.eks en mer kommersiell tenkning og handling, kundefokus, deling av kunnskap eller mer fokus på produktivitet? Gitt at vi har identifisert et par adferdsmønstre som må videreutvikles, ja, da er det en god begynnelse, men bare en brøkdel av kulturarbeidet er unnagjort.

La oss velge et eksempel: Vi ønsker å fremelske en mer kommersiell adferd.

Hvilke adferd krever en mer kommersiell tenkning og handling? Hva betyr dette i praksis? Hva kjennetegner denne atferden? Hvem forventes å agere annerledes og hvem følger opp? Hvor mye tid bruker ledelsen på kunder? Hvilke belønningsformer er knyttet til kundearbeid, salg, mersalg, kryssalg? Denne konkretiseringen er nødvendig for å skape endring.

Iverksettelse

De viktigste ”verktøy” vi har for å påvirke en kultur i en ønsket retning er terping, terping og mer terping. Selvfølgelig er ledelsen og andre nøkkelpersoners adferd som rollemodeller, målesystemer, belønningssystemer, symbolikk i form av feiring av ønsket adferd, nedskrevet policy, prosedyrer og tilrettelagt organisasjonsstruktur, selektiv rekruttering, utvikling og avvikling av nøkkelpersoner og ikke minst grundig opplæring og trening i nye ferdigheter, holdninger og adferd også viktige verktøy og tiltak som må understøtte arbeidet med kulturendring.

En mer utradisjonell tilnærming er som nevnt å benytte vår eksisterende kultur, kompetanse og identitet for å skape ny forretning. Dette handler om å fremelske og forsterke f.eks en  innovativ kultur, ved å tilby markedet nye tjenester. I en slik situasjon vil det ikke være snakk om å etablere en endringsstrategi og tilhørende tiltak, men å bevisstgjøre organisasjonen på eksisterende kulturtrekk og sørge for samme type verktøy og tiltak for å forsterke og konservere etablerte kulturtrekk. Denne prosessen er ofte lettere og har en større grad av forretningsutvikling knyttet til seg.

En kultur kan ikke vedtas – involvering er avgjørende

Mye av min læring handler om å innse verdien av å etablere eierskap gjennom involvering og bevisst adferdsendring av rollemodeller.

Det handler i stor grad om å skape mentale bilder i hodet på alle involverte, konkret forståelse av hvilke adferd som kreves, samt lyst og nødvendig kompetanse.

Vær tålmodig, små endringer gir resultater over tid. Lykke til!