LederNytt – forsiden
Ledergruppen er enig om at noe må gjøres, men beslutningen utsettes. Nye vurderinger bestilles, flere møter gjennomføres, og tiden går. Hvordan vet du om dere trenger mer informasjon, eller om ventingen har blitt en del av problemet?
Det kan være god stemning rundt lunsjbordet, selv om flere er frustrerte over arbeidsmengden, uklare forventninger eller problemer ingen tar tak i. Hyggelige kolleger betyr mye, men hva skal egentlig til for at medarbeiderne trives og ønsker å bli værende? Her er syv områder du som leder bør se nærmere på, med konkrete råd til egen arbeidsplass.
Vi husker vikingskipene, høvdingene og reisene. Langt sjeldnere snakker vi om alt arbeidet som måtte være ferdig før skipene kunne forlate land. Gokstadskipet forteller også en historie om ledelse: De store resultatene er avhengige av mennesker, kompetanse og forberedelser som ofte får langt mindre oppmerksomhet enn dem som står i front.
INNSIKT OG PERSPEKTIVER
Faginnlegg
Fagfolk og ledere deler kunnskap, erfaringer og nye perspektiver.
Du starter dagen med en plan, men så kommer telefonene, møtene og spørsmålene som må besvares. Før du vet ordet av det, er halve dagen gått, og de viktigste oppgavene ligger fortsatt urørt. Hvordan får du bedre kontroll over tiden uten å gjøre deg utilgjengelig for medarbeiderne?
Det mest effektive lederutviklingsprogrammet i verdenshistorien kan ha startet med 23 knivstikk. Julius Cæsar var død. Det var dårlig nytt for Cæsar, men også ganske upraktisk for Roma. Mennene som hadde drept ham kalte seg liberatores – frigjørere. De mente at de hadde reddet republikken fra en mann som samlet stadig mer makt. Men nå hadde Roma et mer umiddelbart problem. Cæsar var borte. Makten var ikke. Hvem skulle ta over? Svaret burde nesten vært åpenbart.
Presentasjonen er gjennomarbeidet, argumentene er på plass, og du har øvd på fremføringen. Likevel kan budskapet forsvinne underveis. Før du tar ordet, er det særlig tre spørsmål du bør kunne svare på.
Kunden ba om et enklere CRM-system. Men da selgeren undersøkte hva medarbeiderne faktisk brukte tid på, avdekket han et annet problem: De måtte registrere den samme informasjonen flere ganger. Ville dine selgere endret anbefalingen, eller fortsatt med løsningen de hadde forberedt?
Medarbeiderne blir bedt om å samarbeide mer, ta større ansvar og finne nye løsninger. Samtidig må de forholde seg til gamle beslutningsrutiner, krav og resultatmål. Da kan ledelsen selv bli en bremsekloss for omstillingen. Norsk forskning viser hvordan uklare roller og motstridende forventninger skaper utfordringer når organisasjoner endres.
Du mener du er tydelig. Medarbeideren opplever deg som overkjørende. Du ønsker å gi frihet, men medarbeideren savner retning. Og når du prøver å være grundig, oppfatter andre deg som ubesluttsom. Ifølge psykolog Trond Mjaaland kan lederens største styrker bli svakheter når vanene overtar. Han viser hvordan du kan oppdage egne reaksjonsmønstre og trene på å velge annerledes.
Fleksitid og hjemmekontor har gitt mange norske medarbeidere større frihet til å styre arbeidsdagen. Men vet lederen når arbeidet faktisk blir gjort? I en amerikansk undersøkelse oppgir over halvparten av dem som deler arbeidsdagen i flere økter, at de har gjort det uten å informere lederen. Det reiser også spørsmål for norske virksomheter om tillit, tilgjengelighet og samarbeid.