Er det låst kommunikasjon mellom styre og daglig leder?

Nå er det sikkert mange årsaker til hvorfor ting er som de er og er blitt som de er blitt. Men, for at det skal kunne bli bedre så hva om vi enes om følgende: Vi trenger styre, ledelse like mye som vi trenger de utførende organene i organisasjonen. For at foretaket skal ha best mulig måloppnåelse og også høy grad av læring må kommunikasjonen og gjennomføringen fungere i alle ledd. Det vil i praksis si at det skjer konstruktive samtaler og tilbakemeldinger som går i en fri strøm både nedover, horisontalt og oppover i organisasjonen. Styret og dagligleder er avhengige av gjensidig respekt og tillit for å få til en best mulig og også langsiktig verdiproduksjon.

Fordelene med en åpen kommunikasjon er at det blir en gjensidig informasjonsdeling hvor det utveksles synspunkter og rapportering som er med å utforme både retning, mål og plan. Og også fra daglig leder og tilbake til styret hvilke drivkrefter som skaper verdiene for foretaket, og også hvilke motkrefter som hemmer og stopper verdiskapningen. Gjensidig forpliktelse, tillit og lojalitet mellom styret og dagligleder er derfor en forutsetning for å lykkes.

Her vil konflikter og feiling bli en naturlig del av prosessen som når de løses skaper gode drivkrefter som er med å drive både vedtak, arbeidsprosesser og hele organisasjonen fremover. Det er derfor viktig at fremme en åpen tillitsbasert kultur hvor det viktigste ikke er å vinne kortsiktige debatter om hvem som har rett eller tok feil, men å sammen finne best mulig løsninger.

LES OGSÅ: Kommunikasjon som løfter

Poenget er ikke å vinne diskusjoner men å få frem det beste vi har og videreutvikle det for å nå nye mer krevende mål fremover.

• Hvordan og hvorfor oppsto problemet og konflikten?
• Hvordan reagerte styret, ledelsen, dagligleder, og teamet i denne situasjonen?
• Hvilke løsninger og muligheter finnes?
• Hvilken løsning blir valgt, og hvem har ansvaret for a, beslutningen og b, utførelsen?
• Hva ble læringen?

En god regel er at problemer og feil løses på lavest mulige plan, og konflikter tas der de hører hjemme og løses med de som er involvert. Læringen deles så åpent med resten av team, gruppe eller styre om / når dette er nødvendig.

LES OGSÅ: Slik påvirker du og skaper innflytelse

Styret legger retningen og presenterer et tydelig bilde av målene som skal nås. Forventninger fra styret må være klare, dette er avgjørende for måloppnåelsen.

Handlingene blir ikke bedre enn kvaliteten på styrevedtakene og de ressursene styret bevilger at skal brukes. Derfor må daglig leder få klare forventninger og ressurser fra styret.

Daglig leder må også stille klare krav til styret som også må innfris. Skjer ikke dette vil prosessen stoppe opp allerede her før vedtakene blir forsøkt utført i de handlende organ.

Kommunikasjonen må gå fra toppen, gjennom alle ledd og også tilbake igjen for å få mest og best uttelling.

 Det må også være rom og takhøyde for å være god på alle nivå i organisasjonen.

En naturlig prosess gjennomføring for en growth mindset organisasjon kan se ut som i handlingsplanen under. Modellen er videreutviklet fra Kvalitetshjulet, og er lånt fra boka Kvalitetsforbedring som håndverk, - en håndbok for praktikere av Bjarne Berg Wig Som kom i 1996)

Styret planlegger og gir retning med mål, rammer og budsjett

1. Hvor skal vi?
2. Hvilke ressurser som er til rådighet
3. Tid og rammer

Daglig leder rapporterer og gir innspill

1. Hvor er vi i dag?
2. Hvor skal vi som team?
3. Hvordan kommer vi dit?
4. Hva fungerer og hva fungerer ikke?
5. Hva kan vi leve med og hva må ryddes opp?
6. Eventuelt …

Daglig leder kommuniserer, implementerer og trener team

7. Kommunisere og trene
8. Skaffe ressurser
9. Utføre

Kontrollere

10. Sjekke overensstemmelse med plan
11. Sjekk om målet er i overensstemmelse med mål

Korrigere

12. Gjennomføre korrigerende tiltak og rette opp feil
13. Re- lære, lære og videreutvikle best practice
14.  Oppsummere læring
15.  Standardisere og videreføre arbeidet

Tilbakemelding til styret

16. Måloppnåelse, gjennomføring og læring

Styret setter nye mål på bakgrunn av informasjonen fra leder og team som nå er høyere.

17. Sette nye mål

Som vi ser er kommunikasjon alle veier avgjørende for både måloppnåelse og gjennomføring. Og igjen: handlingene blir ikke bedre enn kvaliteten på styrevedtakene, og de ressursene styret bevilger at skal brukes. Merk også at styret fastsetter konteksten ved å definere målet, vurdere risiko, strategi og dessuten være et kontrollorgan. Dette igjen stimulerer og dytter ikke bare teamet men også styret og ledelsen til å måtte lære av feil, re- lære det de allerede kan og også lære ny adferd for å nå større og mer krevende mål i neste runde. Daglig leder er i en nøkkelposisjon som er avgjørende for informasjonsflyten som igjen er nødvendig for kompetansehevingen som trengs for å nå stadig høyere målsettinger.

Det er god kommunikasjon som gjør at alle involverte vokser sammen som et samarbeidende, lærende og presterende team. Vi må alle uansett erkjenne at vi alltid kan bli bedre.

For å bli bedre så må vi trene.

Hva trenger du å utvikle for å mestre dine områder bedre for å nå større og mer krevende mål? Husk: ingen blir god alene, så hvem bistår deg i læreprosessen med å utvikle deg til å bli bedre?

Hågen Haugrønningen, forfatter, løsningskoordinator og pådriver for endringsprosesser.

Tjenester: undervisning og trening i effektive verktøy for tillitsbasert ledelse, utvikling av vekstkulturer og trivsel på arbeidsplassen for private og offentlige aktører.

Tekst: Hågen Haugrønningen, forfatter, løsningskoordinator og pådriver for endringsprosesser. Har ti års erfaring med å utvikle og bistå mennesker gjennom veiledning og undervisning.