Det setter krav til hvordan spesielt en toppleder forholder seg til (krise-)kommunikasjon. Både internt og eksternt. Fordi det til syvende og sist er topplederen som står ansvarlig for at en krise håndteres hensiktsmessig. Både innad og utad. Topplederen er alltid ansvarlig for bedriftens totale virksomhet. Herunder også krise-kommunikasjonsdimensjonen. Myndighet kan delegeres. Ikke ansvaret.
Det finnes et begrep som benevnes «dobbeltkrisen». En dobbeltkrise er hvor selve krisen påplusses med en kommunikasjonskrise ved at virksomheten ikke makter å lede de kommunikasjons-prosessene som skulle bidra til å håndtering av den opprinnelige krisen (Johansen og Frandsen, 2015). De negative konsekvensene kan bli dramatiske.
«You cannot not communicate». Med andre ord vil en virksomhet som ikke har grep om sin evne til å kommunisere i en krise tape kampen om sitt omdømme, og den interne og eksterne virkelighetsforståelsen. At en toppleder som ikke «er på ballen» her mister mye tillit, og ledelsesevne, er hevet over enhver tvil. Det må kommuniseres hurtig, offensivt, helhetlig og målrettet og i den rekkefølgen. Kampen om å eie virkeligheten er beinhard i et stadig mer uoversiktlig medielandskap.
Så er det ikke slik at det alltid er den store krisen det må tas kommunikasjonsmessig grep om. Det jeg kaller «hverdagskriser» kan raskt utvikle seg til et «monster» som kommer helt ut av kontroll.
En varslersak som synes relativt triviell i utgangspunktet, og som skal håndteres rutinemessig av HR-direktøren i tråd med et regelverk, havner plutselig og uventet på forsiden av en av de store avisene. Virksomheten og dens ledelse utsettes for harde beskrivelser og saken brer seg med lynets hastighet på sosiale medier. Der er den elektroniske gapestokken nådeløs. Aksjonærene blir urolige og styreleder begynner å røre på seg. Topplederens hode blir krevd på et fat som ansvarlig for virksomhetens «ukultur» og manglende lederansvar.
Dette er ett av mange lignende krisescenario som en toppleder må ha tenkt igjennom og forberede sin organisasjon på å håndtere kommunikasjonsmessig.
I slik sammenheng er det verdt å se på mulighetene en toppleder har til å påvirke situasjonen gjennom og selv operere på sosiale medier.
En undersøkelse utført av Zynk Communication anviser at de ansatte er pålogget, mens lederne i meget stor grad er avlogget. Det i seg selv er i dagens virtuelle samfunnskultur ganske oppsiktsvekkende. Smarttelefoner er ikke bare for samtaler og mail. Det er derfor de kalles smarttelefoner. Funksjonaliteten og mulighetene til å kommunisere når, hvor og hvordan er nærmest legio. Det bør en toppleder utnytte maksimalt. Særlig ifm krisekommunikasjon.
Skal en toppleder kunne utnytte potensialet i smart sosial kommunikasjon (Twitter, Facebook, Instagram, Snapchat, etc) i et krise-scenario betinger det at lederen bruker sosiale medier nærmest daglig i sin rolle som toppleder. Det gir mulighet til å skape personlig trygghet i bruk og etablere det publikum internt og eksternt som det er viktig å påvirke når krisen først oppstår.
Personlige oppdateringer og refleksjoner rundt virksomheten og egne gjøremål skaper tilhørighet, tillit, positiv eksponering og påvirkningsmuligheter internt og eksternt. Det sørger for å etablere en solid plattform når krisen oppstår, og sjefen kan starte umiddelbar påvirkning av en krises forløp.
På den måten kan den mulige dobbeltkrisen påvirkes direkte fra topplederen. Det betinger dog en gjennomtenkt og solid forhåndsdiskusjon mellom en eventuell kommunikasjonsdirektør og topplederen. Innledende pressemeldinger, intervjuer og annen mer rutinemessig mediehåndtering kan den formelle kommunikasjonsansvarlige ta seg av.
Under forutsetning av at krisen utvikler seg ut over «hverdagskrisen» så må det dog ikke herske noen tvil om at topplederen på et gitt tidspunkt må fronte virksomhetens krise i det offentlige rom gjennom blant annet radio- og TV-opptreden.
Det er forøvrig et faktum at større hovedmedier rutinemessig monitorerer interessante og/eller større virksomheter og organisasjoners sosiale medie-virksomhet. En toppsjefs bruk vil tiltrekke seg oppmerksomhet fra slike hovedmedier. Når det kommer til krisekommunikasjon er nok oppsiden ved å operere på sosiale medier som toppleder større enn nedsiden.
Her ligger for øvrig et åpenbart påvirkningspotensiale gjennom bruk av smart sosial kommunikasjon. Både mot beslutningstagere som legger rammevilkårene for næringen og ved å kunne manøvrere kløktig overfor konkurrenter. Dette potensiale vil ikke bli ytterligere berørt her, men er betydelig.
Toppledere må snarest logge seg på og delta i den moderne hurtige kommunikasjonsverden. Det vil bidra til at virksomheten vil håndtere neste krise bedre.
Tekst: Tor Rune Raabye
Raabye Strategic Leadership&Crisis Management Consulting, Generalmajor (R)
