Den japanske robotforskeren Ishiguro har laget en kopi av seg selv, som holder foredrag i Sveits mens han selv snakker med journalister i Japan. Kopien hans får nå flere henvendelser om foredrag enn Ishiguro selv. Da begynner det å bli «litt truende».

Nå flyttes grensene for hva roboter kan gjøre, og det er usikkert hvilke jobber de kommer til å ta over. En datamaskin slo verdens fremste sjakkspillere allerede i 1997, men kunne ikke flytte brikkene. IBMs Watson-maskin slår alle i Jeopardy, uten å være koplet til Internett. Googles selvstyrte biler har færre kollisjoner enn menneskelige bilførere.

Nærmer vi oss slutten?
Stephen Hawking er redd for at roboter med kunstig intelligens kan bli så avanserte at de kommer ut av menneskers kontroll og blir våre fiender. Nobelprisvinneren Hawking har fått med seg Teslagründer Elon Musk og Microsofts Bill Gates i gruppen som frykter at en full utvikling av kunstig intelligens kan innebære slutten for menneskeheten. Da kan det være lurt å stoppe opp og undersøke hvor skremt vi bør bli.

Stephen Hawking lider av muskelsykdommen ALS og anvender et program som er utviklet av Intel og Swiftkey. Programmet lærer seg, ifølge BBC News, hvordan professoren tenker og foreslår ord som han kan ønske å bruke. Bekymringen hans er at den raske utviklingen av kunstig intelligens i fremtiden vil utkonkurrere menneskelig intelligens som er begrenset av en langsom biologisk evolusjon.

Paradigmeskifter
Teknologiskifter har til alle tider skapt både optimisme og frykt. Spesielt gjelder dette når vi står overfor det som vitenskapsteoretikeren Thomas Kuhn kalte paradigmeskifter.  Med dette mente han omveltninger i den vitenskapelige forståelsen. Overgangen fra manuell og intellektuell arbeidskraft til økt bruk av roboter og kunstig intelligens kan være et slikt paradigmeskifte, og det er stor grad av forvirring om hva det innebærer for arbeidsplasser og for ledelse. 

 

Mennesker er undervurdert
Hva er det vi mennesker har, som maskiner aldri kan kopiere? Dette er et spørsmål som minner til forveksling på spørsmål som stilles i bedrifters konkurrentanalyser. I flere tiår har virksomheter jaktet på «kjernekompetanse»; det sjeldne, unike, spesifikke som er vanskelig eller umulig for konkurrenter å kopiere. Kjernen er det vi må beholde i motsetning til alt det generelle som vi kan sette ut til andre (outsource). For Honda var det lenge evnen til å lage små motorer, for Apple har det vært det lidenskapelig og nådeløs jakt på det perfekte. For Paris er det Paris.

Geoff Colvin satte seg fore å undersøke nærmere hvilke menneskelige egenskaper og ferdigheter som roboter aldri kan erstatte eller konkurrere ut. Fremdeles er det mulig for 1.000 lagerarbeidere å operere plukkfunksjoner billigere enn roboter når det skal plukke gjenstander av ulik størrelse. Men det skyldes ikke at robotene har for lav kunstig intelligens. Det er fordi billig arbeidskraft fortsatt er konkurransedyktig.

Dette utfordrer en velkjent myte om at det er de enkleste og dårligst betalte jobbene som forsvinner først.  I boken Humans are Underrated hevder Colvin at vi mennesker allerede har tapt venstre-hjernehalvdel-konkurransen mot datamaskinene. Det er ikke der slaget vil stå. Et ukjent antall droner og 12.000 kamproboter deltok allerede i 2008 i krigen i Irak.

Roboter har erstattet millioner av farlige, kjedelige og repetitive jobber.  Men, det samme skjer i økende tempo i det vi kan kalle transaksjonshåndtering. Mindre farlige, repetitive og til dels kjedelige jobber i banker, regnskapskontorer, dokumenthåndtering, reisebyråer og detaljhandel er erstattet av oss forbrukere. Når hver av oss tar en liten økt på hjemme-pc-en om kvelden tenker vi sjeldent på at vi tar over andres arbeid. Det er robotene som får skylden også når middelklasse-jobbene på advokatkontor, ingeniørselskap, sykehus, bank og revisjon forsvinner.

Relasjonsarbeidet mitt får robotene aldri
Tilbake til Colvin. Hvor ligger den menneskelige kjernekompetansen? Hvor er vi uslåelig?

Lenge trodde man at det var såkalte «kunnskapsarbeidere» alle skulle bli. Det forutså ledelsesguruen Peter Drucker allerede på 1950-tallet. Universitets- og høyskoleutdannete unge med en rimelig god PC ville utkonkurrere de fleste. Slik er det ikke lenger. Ser vi situasjonen i Europa, er det millioner av slike unge kunnskapsarbeidere på jakt etter jobb. Doktorgradskandidater i Spania, Portugal og Italia kjører Übertaxi og jobber i «skrubben» på sykehus og hoteller.

«Relasjonsarbeidere» er det nye. Det meste av det vi kan gjøre sammen med andre mennesker, har en iboende egenskap som skal bli vanskelig å programmere. «Interaksjonsarbeidere» har vi alltid vært. Utfordringene på savannen gjorde det nødvendig for oss å samarbeide i grupper. Selv før vi fikk språk, hadde naturlig seleksjon sørget for at det var de som kunne samarbeide, og dermed bidra til gruppens overlevelse, som selv overlevde.

Men det stopper ikke der. Mennesker over hele verden har noen umiskjennelig egenskaper som robotene skal få problemer med å slå oss på. Steven Pinker nevner disse:

  • Empati er universelt
  • Generøsitet beundres over alt
  • Alle mennesker gråter, og lager vitser
  • Alle mennesker lager musikk og danser.
  • Alle samfunn har estetikk og lager billedkunst
  • Alle mennesker har begreper for rettferdighet og forstår resiprositet
  • Alle har stolthet
  • Alle mennesker forteller historier
  • Alle samfunn har ledere

Men blir det jobber av slikt?

Ja, ganske mange og stadig flere. Tenk på underholdnings- og nyhetsindustrien. Tenk på reiselivet. Midt i nåværende nedgangskonjunktur for norsk økonomi planlegger nordmenn i snitt å bruke 45.800 pr husstand på ferie. Det er en økning på 23 prosent fra 2015. Røykeloven utfordret utelivsbransjen, men antall utsteder er tredoblet i Norge på tjue år. Antall ledere i Norge overgår hele sysselsettingen i industrien. De blir neppe erstattet av roboter (selv om noen allerede oppfører seg slik).

Beste praksis med beste kompis
I det siste har jeg grunnet på hvordan det skal være mulig å overføre all den verdifulle erfaringen som førti år som oljenasjon har skapt, til andre næringer. Er all kunnskap transportabel? Kan vi bare ansette en oljeingeniør på fiskebruket eller i sykehuset, så blir vi høyteknologisk og uslåelig? Eller fins det en treghet, og motstand mot forandring, som gjør at kunnskapsoverføring gjennom ett hode og én kropp ikke er særlig lett å få til?

Om vi nå tar Colvins undersøkelser, og mengden av nevrovitenskapelig forskning, på alvor, er det nærliggende å tro at de viktige gruppene våre også er verdifulle bærere av kunnskap. Teamferdigheter, høy grad av felles erfaring, tillit og lojalitet er det som preger gründerbedrifter. Én ingeniør - eller én Petter Smart - vil sjeldent kunne skape noe særlig - sammen med tre roboter.

It takes two to Tango, sies det, og da tenker vi ikke på to roboter.

En naturlig konsekvens av disse betraktningene kan være å prøve ut prinsippet «never walk alone». I stedet for å tenke oss at kunnskapsoverføring normalt skjer «mann for mann» (eller kvinne), kunne vi tenke oss at bruken av team og grupper er sterkere og mer robust i slikt arbeid. I små team på to eller tre vil fagfolk kunne utfylle hverandre, sette ord på felles erfaringer, korrigere og trøste hverandre og gi det nødvendige motet som skal til for å få gjennomslag for tanker og ideer i en ny og fremmed kontekst.

Utfordringer for ledere
Teambaserte former for ledelse og kunnskapsoverføring tror jeg har fremtiden for seg. Se for deg stafettlaget i langrenn for (norske) kvinner eller kvinnelandslaget i håndball, og tenk etter hva slags ledelse de har vært «utsatt for» og hva slags prestasjonsglede de viser.

Når vi ser relasjonskompetanse i kombinasjon med gleden over å skape resultater sammen i team eller grupper, nærmer vi oss essensen i det som gjør oss mennesker uslåelig i konkurransen mot kunstig intelligens og roboter. Og husk: Roboter mangler fullstendig evnen til å glede seg!