En av fellene er at de ikke bruker nok tid på å pleie eksterne relasjoner. Det er ikke uvanlig at driftsdirektøren avanserer helt til topps, og det er lett for driftsorienterte, ferske CEO-er å fokusere på det som førte til at de fikk toppjobben – driften av selskapet. Dette er spesielt vanlig dersom de arver viktige driftsproblemer som opptar tiden de første månedene, og de deretter ikke omstiller seg og bruker mer tid utenfor selskapet så snart de interne problemene er under kontroll. Faren for å investere for lite i eksternt engasjement kan raskt bli et større problem – f.eks. hvis organisasjonen får problemer med produkter eller kvalitet og CEO-en ikke har skaffet seg tillit hos medier og myndigheter. En leder som har opparbeidet gode relasjoner til samfunnet utenfor kontoret, vil bygge emosjonell kapital som kan kjøpe den tiden og tålmodigheten som kreves for å dempe tvil og kvele kritikk når organisasjonen står i skuddlinjen. I krisesituasjoner er det ofte tiden som avgjør om en CEO skal lykkes eller mislykkes.

I motsatt ende av skalaen finner vi CEO-er som blir altfor oppslukt av eksterne aktiviteter og ikke bruker nok tid på å lede selskapet. Det kan være god grunn for CEO-er til å bruke mye av tiden sin eksternt, men bare hvis det skaper merverdi for organisasjonen, og bare hvis selskapet har et sterkt team (og gjerne en dyktig leder, f.eks. en driftsdirektør) som tar seg av den interne driften. Og selv da kan en CEO komme i skade for å undervurdere hvilken betydning tiden hans eller hennes har internt. Det er til syvende og sist ingen som kan erstatte en CEO når det gjelder å forme visjoner og strategier for organisasjonen eller formidle hvorfor det er nødvendig med omstilling.

En mindre åpenbar felle er å bruke for mye tid på aktiviteter som fremmer egne interesser eller image, i stedet for på ting som skaper reell verdi for organisasjonen. Nye CEO-er får gjerne mange forespørsler om å delta i spennende forum og snakke til interessante tilhørere. Gode talere oversvømmes raskt av tilbud, og det er altfor lett å bli trukket i mange velmenende retninger eller bli distrahert av all oppmerksomheten. Dette betyr selvsagt ikke at CEO-er skal ignorere det de brenner for eller sitt personlige varemerke. En sterk offentlig profil kan skape verdi ved å skaffe nye kunder, åpne døren for oppkjøp eller øke organisasjonens evne til å tiltrekke seg de beste talentene. Men hvis du som fersk CEO oppdager at du bruker mye av tiden på eksterne aktiviteter som er stimulerende og selvbekreftende, men som har tvilsom verdi for organisasjonen, er det på tide å ta et skritt tilbake, gjøre en ny vurdering og starte på nytt.

Fremfor alt må du som fersk CEO finne ut hvordan du skal håndtere økningen i eksterne forespørsler og finne riktig balanse i hvordan du bruker tiden og energien din, som ikke alltid er fornybare ressurser. For å få til dette, hjelper det å ha et robust og solid fundament som hjelper deg å finne riktig tilnærming til det eksterne arbeidet. Her er sju grunnleggende prinsipper, som begynner med å innta den rette innstillingen.

1. Målet er å forme det eksterne miljøet slik at det støtter organisasjonens formål og strategi
Dette kan virke selvsagt, men riktige rammer kan gjøre det enklere å se hva du bør og ikke bør gjøre. Når alt er likestilt, bør du bruke den eksterne tiden din på de aktivitetene som best fremmer organisasjonens mål og strategi (og selvsagt også på å håndtere kriser og eksterne trusler som kan skade organisasjonen). Hvilke aktiviteter som genererer mest verdi varierer fra organisasjon til organisasjon, og disse bør koordineres med organisasjonen samlede konkurransestrategi og baseres på en analyse av styrker, svakheter, muligheter og trusler. Hovedfokuset bør være på å:

- utvikle merkevaren
- bygge relasjoner til de viktigste kundene
- utforme statlige forskrifter
- identifisere potensielle oppkjøpskandidater
- håndtere kriser

Ofte blir det en kombinasjon, og fordelingen kan endre seg over tid. Uansett er nøkkelen å hele tiden se på hva som virkelig skaper verdi for organisasjonen, og la resten fare.

2. Tenk på deg selv som en "forretningsdiplomat"
CEO-er har stor makt til å få ting til å skje internt, mens eksterne interaksjoner handler om å utøve innflytelse. Du må bygge relasjoner, men det er enda viktigere å få tak i opplysninger, forhandle med viktige interessenter og skape allianser på vegne av organisasjonen. Her hjelper det å tenke at dette er næringslivets ekvivalent til internasjonalt diplomati. En tidligere CEO som ble amerikansk ambassadør etter at han gikk av, uttrykte det på denne måten: "Å drive et selskap krever mye diplomati. Både medarbeiderne, aksjonærene og fremfor alt kundene er som valgkretser. Du må være diplomat i betydningen lytte til andre, forstå hva andre ønsker og finne en måte å levere det på". Slik diplomater jobber for å fremme sitt eget lands interesser, må du interagere med en rekke mektige eksterne spillere for å fremme organisasjonens interesser og skape verdi for alle parter. Vi kaller dette å "styre fra midten av veien", fordi alt fungerer best hvis miljøet er positivt og ikke preget av "oss mot dem". På samme måte er effektive forretningsdiplomater flinke til å knytte kontakter, følge med på utviklingen, forhandle avtaler og bygge koalisjoner. De tenker hele tiden strategisk når det gjelder å forstå interesser, agendaer og allianser. De skaper støtteallianser før de trenger dem, og bygger på denne måten tillit og troverdighet som kan være en helt avgjørende ressurs når krisen inntreffer.

3. Sett sammen to overlappende, men separate støtteteam
Som fersk CEO har du en driftsorganisasjon som hjelper deg med driften av selskapet. Men i tillegg trenger du et team som hjelper deg med å forme det eksterne miljøet, en gruppe mennesker som bruker mye tid på å utvikle og gjennomføre en strategi for å bygge relasjoner med interessentene. Dette teamet tar seg typisk av områder som forholdet til myndighetene, juridiske spørsmål, offentlige/bedriftsrelaterte anliggender og kommunikasjon, og kan bestå av f.eks. planleggere og taleskrivere. Du er helt avhengig av å ha noen som har som oppgave å hjelpe deg å orkestrere dette arbeidet. Dette kan være en stabssjef, som er en stadig viktigere rolle når det gjelder å hjelpe CEO-er å få på plass og jobbe med prioriterte oppgaver og balansere internt og eksternt ansvar.

4. Sett opp et tidsbudsjett og følg det
Hvor mye tid du bruker på eksternt arbeid vil selvsagt variere i takt med hvilke trusler og muligheter som dukker opp. Men det er viktig å sette opp et omtrentlig "tidsbudsjett" for hvordan du vil fordele tiden mellom intern ledelse og ekstern påvirkning. Ellers blir det altfor lett til at prioriteringer og verdier kommer ut av balanse. Når du har satt opp et budsjett, må teamet ditt hjelpe deg å følge med på hvordan du faktisk bruker tiden din, og du må prøve å følge budsjettet. Hvis du synes dette er for krevende på kontinuerlig basis, må du enten forandre budsjettet (noe som kan bety at du må endre din interne ledelse for å frigjøre mer tid) eller kutte ned på det du gjør eksternt. At man bruker tiden godt handler heller ikke bare om hvor mye tid man bruker, det handler om å få på plass en rytme slik at du ikke ender opp med en fragmentert tidsplan. Du kan for eksempel bestemme deg for å bruke tirsdag til torsdag annenhver uke til eksterne aktiviteter. Er det alltid mulig å holde på denne typen disiplin? Nei. Men som CEO har du god kontroll over hvordan du bruker tiden din, også eksternt.

5. Organiser og kalibrer "trakten" din
Når du har fått på plass teamet, trenger du en strukturert prosess – som i hovedsak ikke omfatter deg – for å sette opp prioriteringer, behandle de mange potensielle eksterne aktivitetene du kan engasjere deg i og finne ut hvordan du skal bruke tiden din. Som tidligere nevnt bør prioriteringen være tuftet på en vurdering av hvilke aktiviteter som vil gi størst verdi, ut fra tiden du har satt av til dette arbeidet. Alt handler om å gjøre (og definitivt ha andre som hjelper deg å gjøre) de riktige vurderingene. Et berømt sitat av Michael Porter er "det viktigste med strategi er å bestemme hva du ikke skal gjøre". Det er sant, men kjernen er faktisk å la være å gjøre det du bestemmer deg for ikke å gjøre, og dette krever disiplin. Det du trenger er en "trakt" som fanger opp alle tilbud og muligheter du får i den ene enden, og der de fokuserte, konsekvente, verdiskapende aktivitetene du skal engasjere deg i, kommer ut i den andre. Det er din jobb å bygge opp teamet som forvalter trakten og gi dem kriterier de kan bruke til å prioritere. Det er deres jobb (med litt innspill fra deg) å få prosessen med prioritering og planlegging til å kjøre som en effektiv algoritme.

6. Dele byrdene
Du bør ikke være den eneste lederen som former organisasjonens eksterne miljø. I tillegg til støtteteamet bør andre medlemmer av ledergruppen (f.eks. din juridiske rådgiver når det gjelder statlige lover og regler, ansvarlig for forretningsutvikling når det gjelder potensielle oppkjøp, HR-direktør når det gjelder employment branding eller markedsdirektør når det gjelder viktige kunderelasjoner) være med på å utarbeide den eksterne strategien, bruke sine egne nettverk for å støtte opp om den og ha klare roller og ansvarsområder i gjennomføringen. Du bør også engasjere ledere lenger nede i organisasjonen, særlig driftsledere, slik at de kan påvirke sine respektive miljøer. I helsesektoren er for eksempel sykehusene en stor arbeidsgiver og kunde i et bestemt samfunn. Derfor kan lederen for hvert enkelt sykehus være en innflytelsesrik person i dette samfunnet. Ledere på mange nivåer kan derfor spille viktige roller når det gjelder å forme det eksterne miljøet der selskapet kan blomstre.

7. Skape et robust system som støtte for utadrettet arbeid
Til slutt er det en enorm hjelp hvis alle – både lederne som er involvert og det eksterne støtteapparatet – bruker de samme konseptene, begrepene og verktøyene som rettesnor i arbeidet. Å identifisere og forstå viktige interessenter er for eksempel avgjørende for å kunne forme det eksterne miljøet på en effektiv måte. Det finnes gode, brukervennlige verktøy som kan brukes til å kartlegge interessenter og forstå hvilke nettverk som har innflytelse. Det finnes også et helt oppslagsverk av vanlige påvirkningsstrategier, for eksempel bruk av sekvensering (bestemme i hvilken rekkefølge man skal snakke med viktige interessenter) for å bygge allianser. Det er også lurt å ha et system for problemsøking og -håndtering. Det er viktig å ha de riktige verktøyene, men nøkkelen er å få alle til å bruke de samme i størst mulig grad. Du bør derfor invitere støttespillerne dine til bordet for å vurdere hvilke som er best å bruke.

Vi vet at god styring ikke gir noen garantier. Særlig i helsevesenet har vi sett at det som fungerer i for eksempel Des Moines eller Tacoma kan gi andre resultater i Trenton eller Tampa. Ved å bruke disse sju organisasjonsprinsippene vil du oppleve at det blir mye enklere å styre tiden og være effektiv i å forme det eksterne miljøet. Ved å gjøre dette vil du og andre i teamet lettere kunne gjøre en varig forskjell i samfunnet og organisasjonen. Er det ikke det lederskap tross alt handler om?

Av: Professor Michael D. Watkins och Eugene A. Woods Globalt senter for digital forretningstransformasjon ved IMD.

watkins-michael_760x240_bg1.jpg