LederNytt – forsiden
Mellomledere skal levere resultater, utvikle medarbeidere og gjennomføre beslutninger fra ledelsen. Men hva skjer når de får ansvar for forhold de knapt kan påvirke? Når resultatene uteblir, er det lett å rette blikket mot mellomlederen. Kanskje burde ledergruppen først undersøke hvilke rammer den selv har skapt.
Når nye oppgaver kommer til uten at gamle forsvinner, er det ofte medarbeiderne og mellomlederne som må få regnestykket til å gå opp. Men skyldes kapasitetsproblemene for mye arbeid, dårlig organisering eller krav som ikke lar seg forene? Forskjellen er avgjørende og kan avsløre hvilke vanskelige beslutninger ledergruppen har unnlatt å ta.
Salget av 6.Sans ga Per Morten Bergh økonomisk trygghet, men den viktigste gevinsten kom et annet sted. Da han våget å slippe kontrollen og gi reell tillit, oppdaget han at mennesker tok mer ansvar enn han selv kunne ha instruert dem til.
INNSIKT OG PERSPEKTIVER
Faginnlegg
Fagfolk og ledere deler kunnskap, erfaringer og nye perspektiver.
Å være trygg betyr ikke å være fri for tvil. Det handler om å vite hvilke tilbakemeldinger du bør lytte til, hva du må tåle, og hvordan grundige forberedelser kan gi deg trygghet når du blir utfordret. Erfaringer som også ledere kan lære av.
Da Nordre Follo skulle bygge én lederkultur i en ny kommune, valgte de å droppe den ferdige oppskriften. Lederutviklingen ble i stedet bygget rundt utfordringene lederne sto i, med mål om å skape læring og arbeidsmåter som varer lenger enn selve programmet.
Offentlige ledere sitter tett på konsekvensene av politiske vedtak, stramme budsjetter, bemanningsproblemer og nye krav til tjenestene. Denne erfaringen kan være verdifull i den offentlige samtalen. Samtidig kan lederrollen gjøre det vanskelig å vite hvor grensen går mellom faglig tydelighet, personlig standpunkt og virksomhetens offisielle syn.
Hva skjer i resten av organisasjonen når én medarbeider blir langtidssykmeldt? Oppgaver må fordeles på nytt, belastningen kan øke, og lederen må balansere drift, oppfølging og hensynet til teamet. Her får du fem konkrete grep for bedre oppfølging, tydeligere ansvar og mindre belastning på resten av arbeidsfellesskapet.
Det er enkelt å si at dere skal være best på kvalitet, service og nærhet til kunden. Problemet er at konkurrentene ofte sier det samme. Strategien får først verdi når den gjør det lettere å velge, prioritere og forklare hvorfor kunden skal velge nettopp dere. Dette er første del i en læringssti om hvordan små og mellomstore virksomheter kan gjøre strategien tydeligere, fra valg og kundeverdi til medarbeidere, gjennomføring og resultater.
Hva skjer når medarbeiderne slutter å utfordre deg, selv når de ser risiko du ikke ser? Stillhet kan se ut som enighet, men kan også være et tegn på at terskelen for å si fra er blitt for høy. I denne saken ser vi på hvorfor medarbeidere holder tilbake, hvordan lederens reaksjoner påvirker ytringsklimaet, og hva du kan gjøre for å få frem det som faktisk bør sies.
Ledergruppen trenger ikke forstå all teknologien. Men den må vite hvilket problem KI skal løse, hvem som skal merke forbedringen, og hvordan resultatet skal måles. Dell-sjef Geir Rostadmo-Strømme mener mange virksomheter begynner i feil ende.