«Ikke kom til meg med problemer»

Min nye sjef var en drittsekk.

Hvilken leder er dette som ikke er interessert i problemene og som ikke vil ta ansvar for å løse de? Hvordan kan han behandle meg på denne måten og hvordan skal det nå bli mulig å gjøre en god jobb? Nok en svak leder?

Jeg forsto at dette markerte en ny retning for samhandling, lederskap og kultur, men ikke at det skulle bli til det bedre.

Noen dager senere da frustrasjonen hadde roet seg og jeg faktisk trengte en lederavgjørelse for å få jobben gjort, banket jeg på nytt på sjefens åpne dør. Denne gangen startet jeg med ydmykt å henvise til den tidligere samtalen og spurte hvordan han ønsket å ha beslutningsprosessene. Også denne gangen var han tydelig men mer pedagogisk i sitt svar;

«Jeg ønsker at du kommer med løsninger. Det blir for enkelt å bare presentere problemer som om jeg vet og kan alt. Jeg trenger at du tenker, bruker din kompetanse og vurderingsevne. Dette skal du bruke til å finne løsningsalternativer, anbefalinger og kloke valg.»

Etter å ha latt dette synke inn, så jeg hvor enkelt, og kraftfullt budskapet var.

Denne enkle føringen viste at min kompetanse og vurderingsevne var viktig, og at min leder trengte dette for å lykkes. Jeg hadde blitt oppgradert til verdifull, synlig og kompetent medarbeider, og kjente på en sterk motivasjon. Herfra måtte jeg sette meg inn i situasjon og målsetning med øye for at jeg skulle løse utfordringene, ikke bare sende de videre. Min problemløsningsevne ble nå kjernen i min prestasjon.

Denne kanskje enkle perspektivendringen markerte et tydelig veiskille for avdelingens og mitt eget lederskap. Den sentrale lederegenskapen er ikke å kunne alt, men å få frem potensialet i de ansatte, og tilføre dette potensialet energi og retning. Dette hadde jeg lært på skolebenken, men på arbeidsplassen funnet at teori og praksis ikke stemte. Min nye leder markerte med en enkel og kraftfull metode hvordan teori og praksis kunne sammenfalle.

I stedet for å komme med løsninger, skal du som leder spørre; Hvordan tenker du at dette kan løses? Hva anbefaler du og hvorfor? Du kan gjerne stille spørsmål ved om en har vurdert ulike faktorer som du mener er sentrale, og spør gjerne om en har vurdert det du umiddelbart ser som en alternativ løsning. Da gjøres dette som en åpen dialog mer enn som kontroll. Hver slik dialog tilfører både deg og medarbeider innsikt i hverandres tenkning og vurdering. Etter hvert vil du erfare at slike dialoger blir sjeldnere og oftest kommer opp i forbindelse med komplekse og kritiske saker, mens andre saker løses direkte uten din involvering. Dere har sammen lykkes i å selvstendiggjøre medarbeideren, øke effektiviteten og å frigjøre tid og fokus for lederen.

Tilnærmingen skaper en kraftfull tenkning og problemløsningsevne gjennom hele organisasjonen. Løst på riktig måte frigjøres potensialet i de ansattes kompetanse og kompetansen utvikles «organisk» i den løpende løsning av nye problemstillinger og i dialogen omkring disse. En bygger tillit og selvtillit, og danner et sterkt grunnlag for desentralisert problemløsning, innovasjon, organisatorisk besluttsomhet og handlekraft. Problemløsningen trigger samhandling og bidrar til å bryte ned siloer fordi en god jobbutøvelse krever at en ser større enn eget ansvarsområde. Metoden scorer høyt på indre motivasjonsfaktorer, entusiasme, trivsel og god bedriftskultur. Den skaper også avgjørende fleksibilitet og omstillingsevne. Og det virker!

Det er derfor sentralt for ledere å ha kunnskap om hvorledes ansvarliggjøring av kolleger – uført riktig - er en teknikk som skaper nye og positive muligheter for samhandling. En samhandling som gir alle ansatte anledning å bidra til målet om å bygge en løsningsorientert organisasjonskultur av positivitet og optimisme fundamentert på den enkeltes engasjement.  

Det er fascinerende hva dette kan gjøre med ansatte og selskaper. Relativt hurtig skapes en positiv oppdrift av bottom-up prosesser og uten unntak har det gitt betydelige forbedringer på alle KPI’er, trivsel, motivasjon og selskapenes utviklings- og tilpasningsevne. Sterkest effekt oppnås når tilnærmingen innarbeides i bedriftens strukturer der det er god sammenheng mellom lederskapet, organisasjonsform, prosesser og systemer slik at den helhetlige virksomhetsstyringen forankrer driftsfilosofien. Dette bør formaliseres slik at filosofien ikke er personavhengig og sårbar,- men blir innarbeidet i hele bedriftens virke og kultur.  

Noen vil sikkert si at dette er selvsagt, - og det er det gjerne. Dog ser jeg ofte at det er langt mellom det selvsagte og det som i realiteten blir gjennomført. Som regel har en ikke helt knekt koden til hvordan en skal lykkes i å skape slik kultur i egen bedrift.

Merk gjerne at denne tilnærmingen til lederskap kan fungere godt internasjonalt selv om forutsetningene da kan være annerledes omkring tillit, autoriteter og kultur. Det får vi komme tilbake til.

I mellomtiden, start med å møte dine ansatte med de riktige spørsmålene og ta en titt på om din virksomhet forløser de effektene du som leder ønsker.

Tekst: Atle Sommer. Han er utdannet ved Sjøkrigsskolen og har 30 års ledererfaring fra Forsvaret og næringslivet. Atle er fokusert på et positivt og sterkt involverende lederskap, og på å forankre dette i bedriftens strukturer for å oppnå vedvarende engasjement, problemløsningsevne, handlekraft og utvikling. Det handler om å gjøre lederskapet praktisk. I dag arbeider Atle som rådgiver for Idevekst Energi AS.