Å være ny som mellomleder

Manglende forberedelser, trening, oppfølging og støtte gjør at alt for mange førstegangsledere opplever et negativt og etter hvert utmattende stress. Dette er dokumentert i en rekke studier, bøker, undersøkelser og rapporter. Siden vi kom ut med boken «På randen av ledelse – en veiviser i førstegangsledelse» i 2005 har det dessverre ikke skjedd alt for mye innen dette fagfeltet. Det er fortsatt ikke et eneste studiepoenggivende kurs knyttet til det å bli leder for første gang, og de som etablerer interne tilbud for nye førstegangsledere havner i den «retrospektive program-fellen». Der konsekvensene er at førstegangslederne får «for lite for sent».

Det interessante er at mye av denne problematikken bokstavelig talt treffer ledere som «rykker opp» og blir en såkalt mellomleder. Disse rapporterer om den samme manglende treningen, støtten og oppfølgingen som førstegangslederne. Spørsmålet er hvorfor heller ikke nye mellomledere forberedes og støttes i deres krevende overgangs og oppstartsprosesser?

Livet som ny mellomleder

For å få grep om dette, må vi innledningsvis avklare to begreper:

• Hva er en mellomleder
• Hva betyr det å være ny som (mellom)leder

For meg handler forskjellen på det å være førstelinjeleder og det å være mellomleder om primært to ting:

• Du får et (mye) større faglig- og organisatorisk ansvarsområde
• Du leder ikke gjennom medarbeidere, men gjennom primært førstelinjeledere

La oss ta det siste først. I motsetning til tidligere skal du nå lede gjennom underordnede ledere og ikke direkte gjennom medarbeidere. Det å være leder for ledere er som kjent en krevende øvelse. En blir leder for, og skal lede, en ledergruppe eller et lederteam. Det å overta denne ledergruppen som ny leder, er et om enda mer krevende prosjekt. Det er derfor overraskende at denne konkrete utfordringen, som altså er den mest normale for ledere, ikke er beskrevet i noen av de i nylig utgitte norske bøkene om grupper og/eller team.

Mellomlederrollen er altså ikke en generell rolle. Alle mellomledere går inn i og overtar en helt konkret kontekst. Som er ulik alle andre mellomlederroller og kontekster. Rett og slett for at det er ulike organisasjoner, ulike kollegaer, ulike sjefer, ulike medarbeidere, ulike utfordringer, osv. Det eneste vi kan si er noenlunde likt, er oppgavene til en mellomleder.

For å gjøre det litt skjematisk: en førstelinjeleder er ansvarlig for et (medarbeider)team. En mellomleder er ansvarlig for en avdeling bestående av la oss si 4 (medarbeider)team. Der «hovedverktøyet» til en mellomleder er dennes ledergruppe. Som altså består av de 4 teamlederne + en selv som mellomleder. Der disseledergruppene noen plasser også har med ulike stabs- og støttefunksjoner.

En får nå altså hovedansvaret for hele avdelingen. Det betyr alle medarbeiderne, alle teamene, alle teamlederne og egen ledergruppe. Dette utvidede praktiske ansvaret kommer dessverre litt for ofte noe uventet på de nye mellomlederne. Deres rolleforståelse har ikke vært god nok. Der det å overta og lede en ledergruppe ofte blir beskrevet som den ultimate og dermed mest krevende hovedutfordringen. Særlig dersom en rykker opp og blir leder for tidligere lederkollegaer. Der en eller flere også søkte på stillingen!

Jeg har allerede snakket om at en er ny i rollen som mellomleder. En er pr definisjon «Ny som leder». Begrepet blir ofte brukt synonymt med det å være leder for første gang, med det å være fersk, ung eller uerfaren som leder. Det er selvsagt ikke slik. Du er ny som leder hver gang du trer inn i en ny lederrolle. Du kan være ny som førstelinjeleder, ny som mellomleder, ny som toppleder eller ny som leder på samme nivå som tidligere, men i en annen organisasjon. Dermed kan vi slå fast at en er ny som leder uansett ledernivå.

Hvordan blir en «Ny som leder»? I de fleste tilfellene er det gjennom en rekrutteringsprosess. Der en skal erstatte en tidligere (mellom)leder. En inngår dermed i et organisatorisk lederskifte. Undersøkelser viser at de fleste virksomheter i Norge i dag ikke har kvalitetssikrede systemer, rutiner og prosedyrer for å håndtere egne lederskifter. Dermed blir nye ledere uansett nivå stort sett overlatt til seg selv. 

Utfordringene en får i overgangen (opprykket) fra førstelinjeleder til mellomleder er mangslungen og de forsterkes/akselerer altså ved at en går inn i en ofte krevende lederskifteprosess.

En annen utfordring for nye mellomledere er basert på mine erfaringer det å finne sin plass i nærmeste leders ledergruppe. Mange nye mellomledere rapporterer om utfordringer knyttet til denne prosessen, som ikke alltid er en gjensidig tilpasnings- og tilvenningsprosess.

En tredje utfordring som rapporteres særlig fra eksternt rekrutterte nye mellomledere, er at de ikke får rask og god nok opplæring i virksomhetens interne systemer, rutiner og prosedyrer. Det er forøvrig et problem alle nye ledere, uansett nivå, rapporterer om.

Oppsummert kan vi si følgende: overgangen fra førstelinjeleder til mellomleder går via et komplett lederskifte. Der er forberedelser og planlegging nøkkelord.

Spørsmålet er da: hvordan skal nye mellomledere forberedes og støttes?

Lederskifter som lederutvikling

Det å sende nye mellomledere på et lederutviklingsprogram er en etter min mening interessant øvelse. Skal vedkommende delta på programmet før eller etter at han eller hun tiltrer som leder? Hva skal være «pensum»? Skal de gå der for å få økt selvinnsikt er spørsmålet om en har ansatt en leder med mangelfull eller ikke optimal selvinnsikt. Dersom en sender en ny leder på et program eller kurs for å lære om generell ledelse, er spørsmålet om innholdet har praktisk relevans. En ny mellomleder er avhengig av konkret rolleforståelse med utgangspunkt i sin spesifikke kontekst. Å gå på et generelt «Ny som leder»-kurs eller -program vil skape store utfordringer knyttet til oversettelsen og anvendelsen. Å lære om transformasjonsledelse eller generell medarbeidermotivasjon er trolig ikke det som vil hjelpe en ny mellomleder i arbeidet med å gå i konkret dialog med alle de aktører og interessenter som berøres av lederskiftet. Ei heller vil generelle tilnærminger til gruppe- og teamarbeid hjelpe en ny mellomleder i sitt første møte med en allerede eksisterende ledergruppe. Her vil innføring i og trening på å gjennomføre et oppstartsseminar være mye mer nyttig. På samme måte som det å lære seg håndverket med å gjennomføre en god og balansert oppstartssamtale eller vite hva en bør ta opp i en samtale med de tillitsvalgte, for å nevne noen av oppstartsaktivetene en ny mellomleder bør (kunne) gjennomføre innledningsvis.

Nye (mellom) ledere trenger ikke først og fremst (personrettet) lederutvikling. De trenger, og ikke minst ønsker, praktisk og kontekstuell lederstøtte. De trenger konkret hjelp til å organisere et lærings-rettet prosessprogram som har følgende deltagere med: medarbeidere, underordnede ledere, eget lederteam, lederkollegaer, egen nærmeste overordnede, nærmeste overordnedes lederteam, tillitsvalgte og ulike eksterne interessenter. Altså de personene en som (ny) leder skal ha interaksjon med i hverdagen. Temaer på dette «programmet» bør være: forventninger, relasjonsbygging, tilbakemeldinger, statuskartlegginger, hovedutfordringer, forslag til tiltak, iverksetting av forankrede beslutninger og forpliktende oppfølgingspunkter.

Et slikt program syr sammen følgende utviklingsprosesser: medarbeiderutvikling, teamutvikling, organisasjonsutvikling og leder- og ledelsesutvikling. Dermed kan vi møte det som er hovedkritikken til dagens lederutviklingstenkning og –praksis: «manglende forankring i konkret praksis der ledelsesprosessene finner sted». Prosessprogrammet fanger opp den konkrete konteksten og omfatter arbeidsplassen, alle ansatte og de hovedutfordringene som berører organisasjonen. Det er «on the job-training» i høyeste grad, en håndterer prosessene mens de skjer og en gjør det sammen med dem en skal lede.

Avslutning

Det å være ny som mellomleder er ikke det samme som å være mellomleder. Det er gjennom oppstarten en legger grunnlaget for å skape de betingelsene som skal til for å lykkes. Overgangen rapporteres som stor og krevende. For at den ikke skal bli for stor og for krevende bør følgende gjøres:

• Lederskifter må på «pensum» for alle ledere - og helst tidligst mulig i karrieren
• Ledere må settes i stand til å lede lederskiftene som nærmeste leder - og selv gjennomføre de ulike aktivitetene som den nye lederen knyttet til de ulike fasene
• HR må tilby kontekstuell og situasjonell lederstøtte gjennom hele lederskiftet. Helst med spesialtrente interne LOS’er
• Ny mellomledere må tilegne seg konkret lederskiftekompetanse
• Nye mellomledere må tørre å be om hjelp og støtte
• Lederskiftene må evalueres underveis og etter prøveperioden

Følgende to sitater bør være gode rettesnorer for å øke bevisstheten og kompetanse knyttet til det å bli ny som mellomleder – gjennom et lederskifte:

” Leaders in all kinds of organizations are given huge votes of confidence but little in the way of real counsel as they move into challenging new waters. That’s a problem nor just for them but also for the organizations that need them to succeed. It makes no sense to invest in bringing a manager all the way to a key leadership role only to leave them to sink or swim”. (fra Harvard Business Review sitt spesialnummer: ”Transforming leaders” (2009).)

«En god begynnelse er halvparten av et godt resultat» (Platoon).

Jeg minner helt til slutt om de to viktigste pilarene for en ny mellomleder: forberedelser og støtte. Lykke til som ny eller kommende mellomleder.

Tekst: Frode Dale - Forfatter og ledelsesrådgiver (Foto: Ingar Næss)