Å være ny som toppleder

Disse prosessene handler om hvordan det er å bevege seg oppover i det som i ledelseslitteraturen blir beskrevet som «leadership pipeline».

Både førstegangsledere og nye mellomledere rapporterer om den samme manglende treningen, støtten og oppfølgingen. Spørsmålet i denne artikkelen er om nye toppledere forberedes og støttes i deres krevende overgangs-, oppstarts- og etableringsprosesser. Eller om de også overlates til seg selv og dermed må klare seg «på egen kjøl» eller «for egen maskin».

Livet som ny toppleder

I perioden november 2017 – mars 2018 gjennomførte jeg dybdeintervjuer og skriftlige oppfølgingsspørsmål med 18 toppledere i Norge. Disse har roller som konsernsjef, administrerende direktør, daglig leder eller generalsekretær. Felles for alle var at de rapporterer til et styre og at de selvsagt ikke hadde vært i denne konkrete rollen og konteksten før. De skulle rett og slett løpe ett nytt og ukjent o-løp. 

Rapporten kom ut nå i september, og resultatene vil forhåpentligvis bli en øyeåpner for flere enn undertegnede. Som en av topplederne sa: « Å være ny toppleder i ny rolle og ny kontekst er et høyrisikoprosjekt for alle parter og definitivt ikke noe for amatører».

Et av de innledende spørsmålene mine var hva de la i begrepet toppleder. Er det det samme som øverste leder, eller er en toppleder også en som sitter i toppledergruppen? Interessante diskusjoner og refleksjoner oppstod knyttet til noe de fleste ikke hadde tenkt så mye på. Min konklusjon er at de som sitter i toppledergruppen også er toppledere, og at den som sitter med det øverste ansvaret er toppsjefen. Jeg skiller dermed mellom en toppsjef og en toppleder. Der konsekvensen av det vil for fremtiden være at ny som toppleder-begrepet også innbefatter inn- og utfasing i toppledergruppene. Da de som sitter i en toppledergruppe også er toppledere.

I det etterfølgende vil jeg fokusere på noen av funnene fra en meget utfyllende skriftlig rapport.

Ny som toppsjef – i ny kontekst

Intervjuguiden var bygd opp omkring hovedfasene i et lederskifte. Hensikten med intervjuene var å komme tettere på deres opplevelser av primært sitt siste lederskifte. Her finner vi toppsjefer som rykket opp internt fra toppledergruppen, som rykket inn som eksternt rekruttert toppsjef eller som gikk fra en rolle i styret og «ned til» å bli toppsjefen. Det var 5 som aldri hadde vært toppsjef før. En skulle dermed tro at de 13 som hadde vært toppsjefer tidligere ville kunne flyte på sine tidligere erfaringer. Det er en sannhet med store modifikasjoner.  Å løpe et nytt o-løp basert på hvordan en løp sitt forrige eller tidligere o-løp er selvsagt ingen god ide.

Å lede i praksis er å lede i kontekst. Som i praksis betyr at ledelse er en kontekstavhengig. Dermed blir trolig kardinalspørsmålet hva kontekst «er» og hvordan en som ny toppsjef skal bevege seg fra en (nåværende) kontekst og over i en ny – og for alle praktiske formål – ukjent kontekst?

For meg som har jobbet med ny som leder-problematikken i over 20 år, er det en bevissthet som er blitt avgjørende: kontekst er ikke et statisk fenomen, men noe som endrer seg nærmest hele tiden og på ulike måter. Det betyr i min verden at kontekst også er prosess(er). Skal du lede i kontekst, må du ha både oversikt og innsikt – her og nå - alltid. Det krever en svært høy grad av fokusert tilstedeværelse og målrettet oppmerksomhet.

Toppsjefene i undersøkelsen var alle enig om at særlig det første året i «ny rolle i ny kontekst» var utfordrende på mange plan. De var også enig om at en bedre forberedt og gjennomført oppstarts.- overtakelses- og etableringsprosess ville ført til at de raskere fikk det en beskrev som «kontakt med konteksten» og dermed hjelp til å skaffe det beslutningsgrunnlaget de trengte for å ta virksomheten de overtok videre. Uten grundig kontekstforståelse og en plan for hvordan en vil bevege seg inn i denne konteksten, vil en som ny toppsjef og -leder slite unødvendig hardt eller i verste fall mislykkes.

I intervjuene snakket vi derfor om hva de opplevde som viktige ting å ta tak i knyttet til den nye konteksten. Svarene varierte selvsagt, da de overtok «ulike kontekster». Alle overtok for eksempel en toppledergruppe, der de som gruppe eller team selvsagt var eller ble svært ulike. Slik sett kan vi snakke om kontekster i konteksten. En toppledergruppe er altså en viktig kontekst-faktor. Der måten en som ny toppleder overtar og videreutvikler denne toppledergruppen handler om prosessene og tiltakene en velger å gjennomføre. Det å gå i dialog med de ulike faktorene kaller jeg for kontekst-prosesser.

Følgende kontekst-faktorer var det alle de intervjuede toppsjefene vektla knyttet til det å forstå og håndtere den nye konteksten de gikk inn i:

1. oppdraget/mandatet og handlingsrommet
2. styret/eiere
3. nærmeste leder - styreleder
4. toppledergruppen
5. de enkelte lederne i toppledergruppen
6. tillitsvalgte
7. kunder
8. eksterne interessenter/omgivelser
9. organisasjonskulturen og dens ulike subkulturer

Det er selvsagt også mange andre faktorer som spiller inn og blir viktige «markeringsbøyer» en må innom som ny toppleder. I rapporten går jeg grundig gjennom de ovennevnte kontekstfaktorene og ikke minst hvordan dette kan og bør håndteres i praksis i de ulike fasene i et helhetlig lederskifte.

Summen av disse 9 punktene utgjør slik sett kjernen i den konteksten den nye topplederen navigerer seg inn i. Ordet kontekst kommer fra det latinske contextus (sammenheng) som igjen ar avledet av «contexere» (sammenflette). Min tolkning av det å lede i ny kontekst blir derfor at det primært handler om å se enkeltfaktorene i sammenheng og etter hvert flette dem sammen.

Last ned hele rapporten her!

Avslutning

Hvordan opplevde så de intervjuede toppsjefene sitt siste lederskifte? Som altså hadde ført dem inn i den toppsjefstillingen de i intervjuet besatt.

Hvilken støtte og hjelp fikk de og hvordan jobbet de selv med å håndtere de ulike fasene og prosessene i lederskiftet sitt? Hvordan opplevde de avviklingen og utfasingen fra den stillingen/rollen de hadde? Hvordan opplevde de selve rekrutterings- og utvelgelsesprosessen? Var de fornøyd med rekrutteringsfirmaene de fleste måtte forholde seg til? Hvordan opplevde de styreleder i både rekrutteringsprosessen, før-oppstartsprosessen og det første halvåret som ny toppsjef? Hvordan hadde de planlagt og hvordan gjennomførte de sine første 90 dager i ny rolle? Hvordan overtok de en toppledergruppe «i fart»? Ble de støttet og veiledet? Hadde de fortrolige samtalepartnere? Gjennomførte de og styreleder/styret evalueringer underveis i lederskiftet og ble lederskiftet grundig evaluert? Og hva svarte toppsjefene på spørsmålet om hva de ville gjort annerledes dersom de kunne ha gjort lederskiftet sitt om igjen? Og hvilke råd har de til andre kommende toppsjefer om hvordan de kan gjøre sine lederskifter mer effektive?

Svarene på dette og mange andre spørsmål knyttet til deres erfaringer som ny toppsjef finnes i den utvidede rapporten med tilhørende foredrag og kurs. En kortversjon finner du her.

Så til svaret på det første spørsmålet over: hvilken støtte og hjelp fikk de i sitt (siste) lederskifte?

Jeg velger å svare med et sitat jeg har brukt i mange av mine artikler om ny som leder-problematikken. Den gjelder i høyeste grad også for nye toppsjefer/toppledere:

” Leaders in all kinds of organizations are given huge votes of confidence but little in the way of real counsel as they move into challenging new waters. That’s a problem nor just for them but also for the organizations that need them to succeed. It makes no sense to invest in bringing a manager all the way to a key leadership role only to leave them to sink or swim”. (fra Harvard Business Review sitt spesialnummer: ”Transforming leaders” (2009).)

Tekst: Frode Dale, Forfatter og ledelsesrådgiver.