Å gi prestasjonsteam det riktige fundament blir stadig viktigere i bedriftsmiljøer hvor samarbeid i økende grad blir sett på som en løsning for den totale ytelsen.

Hva man skal ta i betraktning når man bygger et prestasjonsteam

1. Størrelse – En klassisk feil som gjøres i teamdannelser, er å inkludere for mange deltagere. Team med mer enn åtte personer lider ofte under mangel på koordinasjon, økte spenninger og redusert produktivitet. Dette kan skyldes at noen i gruppen ikke får den ønskelige oppmerksomhet, og at andre blir passive siden ”noen andre er ansvarlig”. Forskning har vist at effektive team teller opp til seks, sju deltagere – som er en ideell størrelse for å håndtere ulike synspunkter.

2. Det usynlige mangfoldet - De fleste selskaper har de siste årene blitt oppmerksomme på mangfold og inkludering. Det synlige mangfoldet er så klart viktig å ta i betraktning (kjønn, alder, etnisk bakgrunn, utdanning etc.), men kan vi glemme hvor viktig også det usynlige mangfoldet er i team. Om du er en teamleder som skal danne et nytt team, tar du i betraktning deltagernes livshistorier og personlige ulikheter? Dette er en iboende del av de ansattes identitet, og de fleste innovative ideene vil vanligvis springe fra team som kjennetegnes av “ulikhet i tanke”.

Les også om: Mangfold er en nødvendighete for å lykkes - Mangfold skaper en gjennomsnittlig resultatvekst på 6 prosent, en kontantstrøm per ansatt som er 2,3 ganger større enn for konkurrentene

3. Komplementaritet – En kandidats ekspertise i forhold til en jobb er svært viktig, her undervurderer mange ledere hvor viktig det er at denne personen komplementerer sine arbeidsfeller i teamet. Hvilken personlighet har de? Hvor selvbevisste er de? Hvor gode er de til å sette ord på og løse konflikter som de har med andre? Tidligere administrerende direktør hos Porsche, Peter Schutz, ga følgende råd til selskaper: Ansett karakter. Lær opp kompetanse. Den berømte trommeslageren i Beatles, Ringo Starr, ble ofte beskyldt for sin mangel på teknisk virtuositet. Likevel gir alle de tre bandkollegene ham æren for sine musikalske suksesser. Hvorfor? Fordi han tilførte hver sang en unik, kreativ beat. Således var hans kreative komplementaritet med John, Paul og George mye viktigere for Beatles´ innovative produksjon enn hans tekniske evner.

4. Rekruttering via arbeidsfeller – En nøkkelfaktor for å kunne forme vellykkede og komplementære team er å involvere kandidatenes potensielle arbeidsfeller i rekrutteringsfasen. Først gir du teamet en mulighet til å uttrykke støtte til – eller manglende støtte til – en kandidat, og da økes dermed sannsynligheten for at de vil hjelpe denne personen til å lykkes senere. Men i tillegg til å teste kjemien øker du også sannsynligheten for at de beste talentene blir tiltrukket av jobben – potensielle arbeidsfeller er bedre på å “selge” jobben siden de blir oppfattet som ærligere og mer autentiske.

Hvordan fostre en sunn teamdynamikk
De mest effektive lederne i dagens selskaper er de som delegerer myndighet, og som er i stand til å fokusere på relasjonene mellom mennesker og dynamikken de skaper i teamene. En sunn teamdynamikk er avgjørende for gode prestasjoner: Det gjør at et team kan bruke tiden effektivt, til virkelig å engasjere seg kreativt og dermed kunne finne optimale løsninger på problemer. Hvordan klarer dyktige ledere å øke teamdeltagernes selvbevissthet og forståelse for teamdynamikken?

1. Kultur for tilbakemeldinger – En av de største utfordringene ved det å gi andre tilbakemelding er at det ofte kommer uoppfordret – mottakeren har egentlig ikke bedt om det, og konsekvensen er todelt: A) Vi kjenner oss ukomfortable ved å dele tilbakemeldingen og B) mottakeren er defensiv. Når et team fastsetter jevnlige, enten ukentlige eller månedlige, tilbakemeldingsmøter, blir deltagerne bedre og bedre utrustet til å formulere og motta tilbakemeldinger.

2. Innsjekking og utsjekking – Prestasjonsteam begynner og avslutter sine møter med en diskusjon om teamrelasjonene. En “innsjekking” er en kort utveksling av tanker og følelser hvor hver enkelt deltager kan dele positive eller negative synspunkter, som “jeg bekymrer meg for denne avtalen fordi...”, “jeg var engstelig sist uke fordi…”, “jeg kjenner meg lettet fordi...” En “utsjekking” kan dreie seg om spørsmål som: “Hvor fornøyd er vi med dette møtet?”; “I hvilken grad lyttet vi til hverandre?”; “I hvilken grad løste vi opp i spenningene i rommet?” Det er teamlederens oppgave å gå foran med et eksempel på at det er trygt å dele slike synspunkter, så lenge de er konstruktivt uttrykt. Både innsjekkingen og utsjekkingen gir teamdeltagerne en mulighet til å dele positive følelser og til å lette på noen frustrasjoner. Når negative følelser ikke blir uttrykt, har de en tendens til å bygge seg opp og skape større spenninger i et team, og derved redusere produktiviteten.

Å skape psykologisk trygghet for å fremme innovasjon
Å ha fokus på teamrelasjoner er ikke bare viktig for produktivitet og effektivitet, men også for innovasjon. Ifølge noen studier har team som fokuserer på relasjoner, en viktig og avgjørende ingrediens som kalles “psykologisk sikkerhet” (Edmondson, 2008). Denne ingrediensen reflekterer en forestilling om at teamdeltagere som kjenner seg trygge og støttet av teamet, ikke vil være redd for å gjøre en feil, og vil kjenne på større frihet til å kunne eksperimentere. Psykologisk sikkerhet utgjør forskjellen mellom tradisjonelle effektivitetsfokuserte organisasjoner og mer innovative, læringsfokuserte selskaper.

Google er et profilert eksempel på et selskap som fokuserer på betydningen av psykologisk sikkerhet. Etter mye intern research og datainnsamling fant Google ut (med hjelp av sosiologer og antropologer) at deres beste prestasjonsteam hadde én ting felles: Teamlederne forstår hvor viktig psykologisk sikkerhet er, og utgjør en rollemodell for hvordan teamdeltagerne kan åpne seg opp og vise sårbarhet. I ett bestemt tilfelle delte en teamleder til og med sin personlige historie om kreft. Hvorfor? I den hensikt å utgjøre et eksempel på følelsesbaserte samtaler ikke bare er tillatt, men også oppmuntret i teamet. Slike samtaler øker empatien og engasjementet i teamet, og har til slutt en positiv effekt på bunnlinjen.

For å oppsummere: Når teamledere skal danne et prestasjonsteam, må de ha fokus på teamstørrelsen og på å sikre at det er rom for ulik tankegang og perspektiver. Det å lede team til gode prestasjoner krever åpne samtaler om relasjonene i teamet: Hvordan er vi alle like? Hvordan er vi alle ulike? Og hvordan vil disse likhetene og ulikhetene vise seg i samarbeidet vårt? Slike samtaler er viktige for å skape en kultur for tilbakemeldinger, men vil til syvende og sist også resultere i effektive team. Hvorfor? Fordi det skapes et trygt rom for å feile, lære og dermed også være innovativ.

Taipei Taiwan

TEKST: Ina Toegel som er professor i lederskap og organisatorisk forandring ved IMD. Hennes undervisningsaktiviteter innbefatter eksperimentell læring og fokus på et utvalg av emner – fra å lede seg selv og prestasjonsteam til å håndtere følelser og lede organisatorisk forandring. Financial Times har i de siste ti årene hele tiden rangert IMD blant verdens fremste forretningsskoler