Hvor ærlig er du som leder?

Barrera mener vi bør først definere ordet «ærlighet» og hva det betyr. Utgangspunktet er at vi skal si ting slik de er og ikke endre på sannheten, at vi skal være sannferdige. I et lederperspektiv kan vi legge til ord som inkludering og involvering som viktige prinsipper.

– Én ting er at det du sier, er riktig, men hvis vi tenker på åpenhet som en del av det å være ærlig, er det viktig at du er raus med informasjonen. Et annet viktig prinsipp er «upolitisk» – altså at du ikke har noen taktisk eller skjult agenda bak informasjonen du deler. Det er viktig å være transparent i informasjonsdelingen, ellers vil det skade tilliten til deg og det du sier. Du kan jo være ærlig, men ha en baktanke. Det å være åpen, transparent og involverende ser jeg på som bærebjelker i ærlighet når det gjelder ledelse.

– Det er viktig at det er symmetri i informasjonsdelingen. Det er lett å være åpen, ærlig og inkluderende når ting går bra og det som skal deles er positivt, men at man holder kortene tett til brystet når det går dårlig. Eller at man bare involverer noen medarbeidere, eventuelt bare deler bruddstykker av det som skjer. Dette skaper usikkerhet og gjør at medarbeiderne blir nødt til å tolke både situasjonen og det som blir sagt. Husk at det meste kommer for en dag uansett, siden vi lever i en verden der informasjon går viralt på sekunder, så det er ikke lenger mulig å holde negative ting skjult i lengden.

Barrera forklarer at for ham er ledelse tre ting: å stake ut en retning, etablere teamet som skal hjelpe deg dit, og bygge teamet slik at de jobber med deg mot den retningen – å bygge laget.

– Skal du evne å jobbe godt som lag, ta kloke valg og være effektive, må du ha tillit i bånn. Det får du ikke til hvis du ikke har en åpen, ærlig og inkluderende lederstil. Et team kan ikke jobbe effektivt hvis de må tolke og analysere informasjonen som kommer, og bruke tid på å finne ut hva sannheten er. Det beste er når de vet at når Pablo sier dette, så er det dette han mener. Det er ingen baktanker der. Da kan teamet jobbe raskere og mest mulig effektivt.

– Hvis du tenker bredere, altså i hele selskapet, er det viktig at ikke bare de nærmeste medarbeiderne, men alle medarbeiderne, har tillit til ledelsen. Når du begynner å jobbe i et selskap, signerer du på visjonen og retningen selskapet skal i. Du stoler på at ledelsen tar selskapet i den retningen, og da er ledelsen helt avhengig av at den tilliten opprettholdes. Høy grad av tillit skaper tilhørighet, motivasjon og tillit til at ledelsen tar de rette beslutningene. Gjensidig tillit gjør også at medarbeiderne kan komme til deg med ting som er vanskelige eller ting som ikke fungerer. Dette har jeg opplevd mange ganger fra medarbeiderne mine, samt at jeg har gjort det samme ovenfor egne ledere i tidligere jobber. Da blir det ikke lenger så ensomt på toppen, og det bygger en tillit som går begge veier.

– Eksternt må selskapet kanskje samarbeide på tvers av selskapsgrenser og kanskje på tvers av bransjer, og da er tillit i denne sammenhengen også helt avgjørende. Åpenhet og ærlighet er grunnsteiner for å oppnå dette. Du må også ha et samarbeid med kunder og leverandører som bygger på samme premisser. Effektive relasjoner kan ikke oppnås hvis det ikke er bygd på tillit, og tilliten oppnår du ikke uten ærlighet og åpenhet.

Barrera understreker at åpenhet og ærlighet handler om symmetri, at folk føler at lederne er åpne også når ting ikke går så bra.

– I dag ser vi mange utfordringer med tillit i samfunnet rundt oss. Det snakkes om tillitskriser – til politikere, institusjoner og arbeidsgivere. Et godt eksempel på høy tillit så vi under pandemien, da Norge var blant de landende med høyest tillit til myndighetene i befolkningen. Dette var i stor grad basert på følelsen av at vi fikk relativt åpen og ærlig informasjon om situasjonen vi sto i, og at vi fikk ofte informasjon. Mye handler om å være proaktiv og på tilbudssiden når det gjelder å gi ut informasjon, og ikke vente til det blir helt nødvendig.

– Hvis jeg opplever at noen bare deler de gode tingene, men at jeg ikke hører noe om dårlige ting, vil jeg ikke ha full tillit til at jeg får all informasjonen. Når det går dårlig, er det gjerne synlig for mange flere enn bare lederen. Det er gjerne noe som også mange fort får informasjon om. Hvis du ikke tar tyren ved hornene og møter situasjonen med åpen og direkte kommunikasjon om hva bedriften faktisk står i, er det temmelig farlig. Hvis bedriften er i en situasjon der den sliter og du velger å dysse det ned, kan du være helt sikker på at andre får vite det uansett. Da vil du fremstå som at du forsøkte å skjule det, selv om dette ikke var intensjonen din.

– Ved å holde kortene tett til brystet når det går dårlig, går du også glipp av kreative løsninger som medarbeiderne kan komme med. Åpenhet kan gi mange gode ideer, forslag til endringer og viktig informasjon som kanskje ikke ville kommet opp til overflaten uten denne kreative kraften som utløses i slike situasjoner. Det så vi for eksempel i pandemien, da bedrifter fikk operasjonelle problemer og mistet kundegrunnlaget sitt over natten. Det utløste en enorm kreativ kraft der folk sto på for å finne alternative forretningsmuligheter og løse operasjonelle utfordringer. Mange bedrifter måtte jo legge helt om driften sin. Dette viste at det bor mye energi, kreativ kraft og vilje i en arbeidsstokk. Noen ganger trenger du dette når det står på som verst, og hvis du da prøver å glatte over og pynte på sannheten, vil du ikke bare gå glipp av disse enorme fordelene, men du kan miste tillit når sannheten kommer for en dag.

Barrera understreker at du må være bevisst på risikoen for at tilliten brytes ned på et øyeblikk, selv om du gjerne hadde gode hensikter bak ikke å dele vanskelig informasjon.

– Når det er krevende tider, må du av og til ta krevende beslutninger. Hvis du har en åpen, ærlig og inkluderende kommunikasjon, skaper du en større forståelse for hvorfor det er nødvendig å ta grep. Det verste som kan skje, er at medarbeiderne lever i uvisse og tror ting går greit, og så får de et ubehagelig grep slengt i fleisen, gjerne uten forvarsel. Medarbeidere trenger å forstå konteksten og sammenhengene, og dette oppnår du ikke ved å holde ting tilbake.

–  Du har gjerne brukt masse energi og tid på å bygge opp tillit før problemene startet, og så rives den ned ved at medarbeiderne ikke lenger stoler på at de vet hva som skjer. Du er avhengig av at medarbeiderne har forståelse og innsikt for at de skal fortsatt ha tillit til deg i krisetider – og i etterkant. Det samme gjelder for eksterne interessenter og omgivelsene for øvrig.

– Når medarbeiderne har forstått hva som skjer og føler at de er informert, kan dette også skape en lojalitet til selskapet. Det gir et lim å føle at man er en del av reisen, både på godt og vondt. Man vil gjerne stå på litt ekstra og gi sitt bidrag til at man kommer over kneika. Det å stå i en vanskelig situasjon, er krevende, men det kan også bygge laget og et samhold som man vanskelig kan oppnå ellers, avslutter Barrera.

1. Ikke ha bakenforliggende agendaer i kommunikasjonen med medarbeidere.
2. Ikke tro at det holder at det du sier, er sant, hvis du bare deler ting som går bra.
3. Husk at tillit bygges steg for steg, over lang tid, men kan rives ned på et øyeblikk.
4. Ikke skap et symmetrisk brudd ved å utelate negativ informasjon – du må være åpen, ærlig og inkluderende i alle sammenhenger.

Tekst: Inger Lise Kontochristos Foto: Haugaland Kraft