Tillit er grunnleggende i enhver bærekraftig relasjon. Også mellom ledere og medarbeidere. Tillit har i det aller siste fått mye oppmerksomhet, og det sies at tillit er vanskelig å bygge opp, men lett å rive ned. Jeg skal derfor se litt nærmere på tillitsbegrepet og hva som kan være smart å gjøre.

Det er viktig å både tenke positivt, og samtidig utnytte kraften i positiv kommunikasjon. Gjør det til en vane å kommunisere positivt. Ved å snakke om dine ambisjoner, mål og drømmer, gjør du deg selv mer ansvarlig og forpliktet til å finne måter å realisere dem på.

Landet står oppe i en ekstraordinær situasjon. Handlinger fra politisk ledelse har som mål å få nordmenn til å minimere de negative konsekvensene av smitteutbredelsen. Hvordan kan disse handlingene ses opp mot en endringsmetodikk? («ADKAR»)

Boken «Kjærlighet i koleraens tid» av Gabriel García Márquez er svært rik på sanser og følelser. Dramatisk er det også i norsk arbeidsliv akkurat nå. Selv om det er tusentalls permitterte, ser det likevel ut til at tonen er gemyttlig i mange virksomheter, med rause og fleksible ledere som følger opp sine medarbeidere på hjemmekontoret eller på de arbeidsplassene hvor ansatte fortsatt må møte opp.

Mediabildet er for tiden preget av skumle overskrifter og dystre nyheter. Den siste tiden har vært vanskelig for de fleste av oss. For mange har livet fått en brå vending. Bedrifter og mennesker har mistet sitt inntektsgrunnlag i løpet av kort tid. Opp i det hele føler man seg kanskje ekstra ensom i denne situasjonen. Finnes det grunnlag for å være positiv i all denne elendigheten?
 

Du har sikkert møtt en eller flere selv. Den destruktive lederen. Han eller hun som først og fremst er opptatt av seg selv og sin egen karriere. Destruktiv ledelse og destruktive ledere har vært aktuelt så lenge det har vært mennesker på jordens overflate, og aktualisert helt siden menneskene begynte å uttrykke seg skriftlig.

Digital leder, digitalt teammedlem? En helt eller delvis ny situasjon for deg? Her er noen tips i disse hjemmekontortider for å legge forholdene til rette slik at overgang til fjernarbeid blir så smidig som mulig

Akuttmedisinske team kan ikke mislykkes, for når de går til aksjon står det om liv. Lederteam eller prosjektteam med viktige oppgaver har heller ikke rom for å mislykkes. Akutt-team trener kontinuerlig på å bli bedre, mens den typen trening stort sett er fraværende i lederteam.

Nøkkelen til å lykkes med teamarbeid er ifølge Frode Ranhoff og hans kolleger i Kaluna er å lære av Norsk Luftambulanse, Forsvarets forsvarsinstitutt (FFI) og akuttmedisinske team. Næringslivet har mye å lære av disse når det gjelder trening på samhandling i gruppe. Han er partner i Kaluna og en av gründerne bak teamutviklingsmetoden. Oppskvær, en metode som passer for multidisiplinære team, som ledergrupper og prosjektgrupper og baserer seg på workshop-er, trening og veiledning i bedriftene.

I næringslivet trenes det nok altfor lite kontinuerlig på samhandling og teamarbeid.

Oppskvær er en metode som er hentet fra marinejegernes praksis. 

Bildetekst: Frode Ranhoff er partner i Kaluna og er spesielt sterk på prosjektstyring i prosesser hvor organisasjonsutvikling og rekruttering av kritiske ressurser er behovet.

Bildetekst: Mette-Jorunn Meisland har over 5 års erfaring som konserndirektør og er en av ekspertene i Kaluna som arbeider med Oppskvær.

Geir Øystein Andersen vil studere mens han jobber, og trives med studiemodellen til Executive Master of Management på USN Handelshøyskolen.

Bedrifter og merkevarer står i dag ovenfor større trusler – og muligheter – enn noen gang før. Stikkordet er digitalisering, og resultatet er forbrukertrender som kan bety vinn eller forsvinn for enhver merkevare. LederNytt har snakket med Lise Tangen Hansen om disse trendene, og hva bedrifter må gjøre for å sikre at de henger med i den nye økonomien.

Lise Tangen Hansen har i hele sin arbeidskarriere vært opptatt av markeds- og forbrukerinnsikt. Hun ser noen tydelige forbrukertrender og forbrukerbehov som skiller seg ut, og advarer bedrifter mot å sitte rolig i båten.

Gjennom media og teknologi har vi blitt fortalt at samfunnsansvar og det å gjøre verden litt bedre i morgen enn den var i dag er viktig, og dette har forbrukerne adoptert.

De som har en utfordring, er de som sier at vi har ikke merket noe, så vi sitter stille og velger å ikke gjøre noe. 

Bildetekst: Lise jobber som Kundedirektør i marketing- og teknologibyrået Penetrace. Hun har nærmere 20 års erfaring innen analyse, markedsføring og kommunikasjon. Hennes ekspertområder er merkevareledelse, forbrukerinnsikt, effektmåling og trender.

Hvordan kan du som leder løfte frem, eller «rocke» frem, medarbeiderne dine gjennom bevisst kommunikasjon ved å fokusere på blant annet tilstedeværelse, tillit og kroppsspråk? LederNytt har bedt Synneva Erland forklare hvordan hun jobber med dette ute i bedrifter, slik at du kan bruke teknikkene og metodene til å utvikle dine medarbeidere.

Erland forklarer at du kan bli en bedre kollega, leder eller rett og slett medmenneske ved å forstå din egen utstråling og påvirkningskraft.

– Vi har noen felles faktorer vi er sammen om på jobb. Vi ønsker å ha det gøy på jobb, være produktive og skape trivsel. Alle har ansvar for dette, ikke bare ledelsen. Vi påvirker alle hverandre på måten vi kommuniserer på. Bare at du er i et rom, utgjør en forskjell, på grunn av energien du sender ut. Denne velger du selv hvordan skal være. Det handler om å se deg selv og hvordan du påvirker. Vær lydhør for andres responser på hvordan du påvirker. Når jeg går inn i et rom, prøver jeg å kjenne på hvordan stemningen er. Hvilke signaler gir folk meg nå, hvordan påvirker jeg disse signalene? Det betyr at jeg må lytte, med hele meg, og fange opp energien, både i ordene og den non-verbale kommunikasjonen.

Du bør finne de engasjerte ansatte og få dem til å smitte over på andre ansatte.

Tiden vi er inne i – de voldsomme endringene, usikkerheten om fremtiden og det at vi nå må jobbe spredt for alle vinder – gjør det vanskeligere enn noen gang før å ta robuste topplederbeslutninger. I denne artikkelen får du noen praktiske råd om gode beslutningsprosesser i en krevende tid.

Ledergrupper står i dag overfor to nye og store endringer. Det ene er at usikkerheten har økt dramatisk og fremtiden har blitt mer fragmentert og uklar. Det andre som er nytt, er at ledergruppene nå tvinges til å håndtere viktige prosesser – på avstand. Samtidig betyr modige, raske og robuste beslutninger kanskje mer enn noen gang før. Men hvordan ligger det an med lederbeslutningene våre? Hvor gode er vi?

World Economic forum har også pekt på kompleks problemløsning og beslutningstaking som kritisk viktige ferdigheter i fremtidens organisasjoner.

God og effektiv ledelse er med på å sikre initiativ, kreativitet, eierforhold til arbeidsoppgavene, ansvarsfølelse og dermed en kollektiv forpliktelse. Jeg vil påpeke følgende: God og effektiv ledelse har i prinsippet ikke endret seg, selv i den tiden vi nå er inne i. Det handler fortsatt om tre ting:

1. Å få jobben gjort,
2. Å ta vare på medarbeiderne, og
3. Å gjøre dette troverdig over tid.

Jeg skal forklare hva jeg mener. 

Jeg sitte og skriver i en pandemi-tid. Vi har et korona-virus rundt oss, og mennesker blir isolert, satt i karantene, skoler stengt, bedrifter permitterer og mange bransjer har måtte stenge. Selv er jeg delvis permittert og jeg merker en uro for min egen bedrift, en uro som sniker seg inn under huden. Jeg merker en motstand mot denne uroen fordi jeg så gjerne vil holde motivasjonen og humøret oppe. Jeg vet at hjernen min liker latter og humor. Det kan kjennes ut som jeg puster litt annerledes og jeg kjenner meg litt kneblet fordi jeg ikke kan velge fritt fra mine vanlige valgmuligheter. Jeg er frarøvet noen valg og jeg undrer meg over om frykten vil komme etterhvert? Et av de grunnleggende emosjonelle styrings-systemene vi har er fryktsystemet og dette systemet har en tendens til å slå inn når vi må inn i endringens landskap. Og de ekstreme endringene som slår inn nå, over natten, gjør at vi blir satt ut.

Velkommen til endringens tid!

Selvledelse kan blant annet hjelpe en til å ta kontroll over egen tid, identifisere tidstyvene, identifisere dårlige vaner og bevege seg ett skritt om gangen mot en bedre hverdag med mindre stress.
Teknikker for selvledelse er ikke noe nytt. Den romerske keiseren Markus Aurelius (121-180) skrev brev til seg selv om hvordan han skulle forberede seg på livets prøvelser. En av dem som har arbeidet mye med teknikker for selvledelse er professor Tom Karp ved Høgskolen i Kristiania. Han ga i 2016 ut boken “Til meg selv Om selvledelse” der han gir en oversikt over forskningsbaserte metoder som man kan kjenne seg igjen i og utforske selv. Karp forteller at selvledelse betyr å påvirke en selv både når det gjelder tanker, følelser, vilje og atferd til å takle hverdagen, sette grenser, prestere, samt til å utvikle seg selv.

Gå gjennom vaner og uvaner og gjør noen små grep i hverdagen, det behøver ikke være veldig ambisiøst, men prøv å få mestring.

Selvledelse er egentlig ikke noe annet enn å finne gode mestringsstrategier for å takle livets utfordringer.

Det er alltid interessant når HR Norge gjør opp status i sine undersøkelser, og jeg vil her oppsummere noen hovedinntrykk fra årets rekrutteringsundersøkelse og se hva vi kan lære fra denne, selv om store metodiske svakheter gjør at man må være svært forsiktig i å trekke konklusjoner. Mer interessant enn hva undersøkelsen inneholder, er dog alt den ikke inneholder, siden den representerer et bestemt- og høyst diskutabelt syn på ansettelser.

Web, video eller live streaming: Hvordan skape en god og effektiv møtekultur – også digitalt?

Det krever en del å gjennomføre en onboardingsprosess midt i en nasjonal krise. La meg få snakke litt om å være del av et team.

Ved å kjenne til de disruptive verktøyene og se mulighetene til disruptive nyvinninger kan bedrifter unngå å bli tatt på senga av en nykommer i markedet.

Disruptiv innovasjon er nyskapning som forstyrrer et eksisterende marked ved å gjøre en eksisterende forretningsmodell irrelevant. Det dreier seg om typiske nyvinninger som kommer litt overraskende på det etablerte markedet. Tenkemåten er viktig for bedriftene å kjenne til, for bare ved selv å tenke disruptivt og utnytte nye muligheter i markedet kan man unngå å selv bli satt på sidelinjen av en disruptiv innovasjon fra en nykommer i markedet. Vi har mange eksempler på store og etablerte bedrifter som har tapt markedsandeler og til og med har gått konkurs som følge av disruptiv innovasjon.

Den beste måten å beskytte seg mot disruptive angrep på er nemlig å begynne å tenke disruptivt selv, som Apple gjorde da de lanserte sin iPad.

Clayton Christensen fra Harvard Business School, professoren bak disruptiv innovasjonsteori, mener at minst 40 prosent av prosjektporteføljen bør være av disruptiv karakter. 

Din framgang som leder er avhengig av hvilke avgjørelser du tar. Bak hvert problem i en virksomhet ligger det dårlige beslutninger, og veien ut av problemene baserer seg alltid på en god beslutning. For å bli en bedre leder bør du derfor nedlegge mye tid på å utvikle din evne til å fatte avgjørelser. Men veldig få ledere gjør det.

Foran sjefens store pult hadde jeg akkurat fremlagt en problemstilling og spurt hva vi skulle gjøre med den. Dette var helt i tråd med normal praksis og jeg ventet som vanlig at sjefen hadde løsningen eller i det minste ville gi et råd om hvordan problemet burde gripes fatt. Responsen var dog ikke til å misforstå. Med forbilledlig tydelighet ble jeg sent ut med klar melding om at jeg ikke skulle komme til han med problemer.

Etter noe over 35 år med utøvelse av praktisk lederskap, ledelse og administrasjon i fred, krise og krigslignende forhold har jeg gjort meg noen refleksjoner rundt toppledere og kriseledelse.

 

Det er mange ulike delroller bakt inn i lederrollen. Rollen som kriseleder er trolig den viktigste og underlig nok den ledere er aller minst trent for.

Excel Bas er et Excel-kurs rettet mot deg som er nybegynner eller selvlært i Excel, og som raskt ønsker å videreutvikle deg til en mester i studiet. Vi har valgt ut de mest brukte delene av Excel og laget korte videoleksjoner som viser hvordan du bruker dem. Til hver leksjon har du en quiz der du får testet kunnskapene dine. Mange av leksjonene har også oppgaver i Excel slik at du virkelig lærer programmet.

Firmabil er et av de mest vanlige frynsegodene i Norge. Det er derfor viktig å ha god kunnskap om de særlige reglene som gjelder ved beskatning av firmabil. I dette kurset går vi grundig igjennom regelverket, og du vil få kompetanse til å besvare to viktige spørsmål: Når er firmabil skattepliktig og hvor stor blir skatten.

Elektroniske kommunikasjonstjenester, som bl.a. fri telefon og internett, er en av de vanligste fordelene ansatte har i arbeidsforholdet. I dette kurset går vi gjennom regelverket for beskatning og innrapportering når arbeidsgiver dekker utgiftene for sine ansatte. Vi ser spesielt på forskjellen mellom naturalytelse og utgiftsgodtgjørelse/refusjon.

I dette kurset ser vi på regelverket for ulike naturalytelser som er vanlige i arbeidsforhold, med hovedfokus på beregning av skattepliktig fordel og innrapportering.

Hvordan fastsettes et sykepengegrunnlag? Hvilken inntekt legges til grunn? Skal for eksempel bonus være med i sykepengegrunnlaget? Hva med overtid? Hvilken lønnsperiode skal man se på ved beregningen?

Når flere hundre tusen ansatte plutselig skal arbeide fra hjemmekontor, skaper det utfordringer. Mange virksomheter frykter at det kan gå utover økonomi, men med riktige grep kan det føre til økt lønnsomhet og effektivitet.

Som gründer tar jeg egne beslutninger, realiserer mine drømmer og blir kjent med nye mennesker på en helt annen måte. Jeg får aldri nok av dette livet, forteller gründer og styreleder i Elevo Norge, Marcus Frost.

Mer automatisering av tjenester kan bety at flere vil miste jobbene sine. Samtidig vil det i stor grad fortsatt være behov for menneskelig arbeidskraft – som nå kan frigis til å gjøre andre oppgaver. I tillegg vil det på sikt dukke opp helt nye yrker vi ikke har evne til å fantasere om enda. Vi er uansett nødt til å innse at endringer er på vei, enten vi vil eller ei – og for bedrifter kan automatisering være en svært lønnsom investering. Men hva går automatisering egentlig ut på?

Bakdelene er at mange jobber som i dag gjøres av mennesker kommer til å forsvinne, også kreative yrker.

Hovedsakelig handler SaaS-modeller om at man automatiserer alt rundt tjenesten, slik at du kan tjene penger mens du sover.

I dagens konkurranseutsatte virkelighet må stadig flere bedrifter tilpasse organisasjonen sin til nye rammebetingelser, ofte i form av nedbemanninger. En slik erkjennelse er ofte ledsaget av høye skuldre både hos ledelse og medarbeidere, gjerne iblandet en forventning om at dette skal bli vondt og vanskelig. Dette har sammenheng med manglende erfaring med slike prosesser, blant annet hvordan man skal planlegge og gjennomføre en slik prosess.  

Når det uventede eller uønskede skjer, er det viktig å ha klare rammer og prosesser for hvordan man skal manøvrere i ukjent farvann. Her har vi samlet åtte råd om hva du skal gjøre når organisasjonen enten må nedbemanne på grunn av forhold i virksomheten eller hos en enkelt medarbeider eller leder.

I dette kurset gjennomgår vi regelverket for enkelte naturalytelser. De naturalytelsene vi ser på er de hvor det har vært en endring i regelverket fra og med inntektsåret 2019. Dette er gaver i arbeidsforhold, personalrabatter, fri avis og overtidsmat. Kurset er oppdatert med endringene på reglene for gaver og personalrabatter som regjeringen la frem i mars og som også gjelder fra 1. januar 2019. 

Kurset omhandler reglene for fast og midlertidig ansettelse, samt når det kan leies inn fra bemanningsbyrå. Du får en grundig innføring i de ulike unntaksbestemmelsene for når hovedregelen om fast ansettelse kan fravikes.

Hvilke virksomheter er pliktig til å opprette pensjonsordning for sine arbeidstakere? Hva er egentlig forskjellen på innskuddsordning og ytelsesordning? Må alle ha samme pensjonsordning?

Har du lurt på hvordan du skal håndtere en sykmeldt arbeidstaker? Eller hvordan virksomheten din skal følge opp arbeidstakere som er sykmeldt?

I forbindelse med lønnsrapportering må det være kontroll med A-meldingen, dvs. at alle opplysnings- og arbeidsgiveravgiftspliktige ytelser er rapportert riktig i Altinn. Gjennom året og ved årsavslutning må det også være en kontroll med at regnskapet er riktig oppdatert med lønnsopplysningspliktige ytelser.

For mer enn 2000 år siden ledet Julius Caesar et geografisk spredt team til stor suksess. Romerrikets storhetstid ble bygget med avstandsledelse. Bjørn O. Hopland har sett til Caesar og lært!

Fjernledelse har blitt et stadig viktigere begrep innen ledelse, siden mange bedrifter og organisasjoner i dag befinner seg på ulike geografiske steder. Da er det viktig å legge til rette for at arbeidet kan gjøres knirkefritt til tross for de fysiske avstandene.

Vigdis Austrheim sier at hun foretrekker å kalle det avstandsledelse, fremfor fjernledelse. Det handler om å lede andre og samspille med kollegaer som sitter på et annet geografisk sted enn deg selv.

– Ord kan ofte forsterke et problem, og ordet fjernledelse kan forsterke følelsen av å sitte langt unna medarbeiderne. En typisk situasjon er at ledelsen sitter i Oslo og leder team som er spredt rundt i Norge, gjerne på ulike distriktskontor. I dag jobber vi mer fra hjemmekontor og da sitter du heller ikke sammen med teamet ditt eller lederen, det glemmes ofte når vi snakker om å lede på avstand. I dag oppleves økte krav til effektivisering og for oss i Norge jobbes det for å skape flere arbeidsplasser i distriktene. Det er flotte tiltak, det viktige da er å være bevisst på at avstandsledelse krever mer bevisst samhandling.

Ofte er det krevende for ledere å behandle ansatte rettferdig når det gjelder oppmerksomhet, det er lett å gå til de som er fysisk i nærheten av deg, spesielt om du vil diskutere noe der og da.

En bonus er jo at vi unngår tidstyver ved at det kan bli mye forstyrrelser når mange er samlet på samme sted.

Bildetekst: Vigdis Austrheim er rådgiver og foredragsholder med over 15 års ledererfaring fra norske og internasjonale selskap, blant annet fra Microsofts hovedkontor i USA hvor hun selv ledet team fordelt på 10 land. Austrheim bidrar med struktur og verktøy og jobber for at kunder skal jobbe med kommunikasjon, forutsigbarhet, tillit og ikke minst økt bevissthet i leder og medarbeiderrollen. Hun forklarer at mye av suksessen ved å jobbe på ulike lokasjoner ligger nettopp her.

Mange ansatte opplever at god lønn ikke er det eneste salige når det gjelder å trives på jobb. En fleksibel arbeidsplass som legger til rette for at de ansatte får stor grad av frihet og selvbestemmelse i arbeidshverdagen, kan være vel så viktig.

Å arbeide hjemmefra kan være en utfordring, men også den perfekte hverdag for den som måtte beherske god struktur, og et klart skille mellom privatliv og arbeidstid. Heldigvis kan det meste læres - også hvordan man kan mestre god struktur. 

Ta kontroll over måten du forvalter intellektuelle og emosjonelle ressurser; før regnskap over energibruk- hva tapper deg for energi og hva gir deg energi? Hva blir balansen?

Skattelegging og innrapportering av fri telefon skal gjøres fortløpende gjennom året, men av erfaring så vet vi at mange slurver litt her. Spesielt gjelder dette de som har kombinasjon av naturalytelse og utgiftsgodtgjørelse.

Motivasjon er ingen enkel ting. Enten du er student, gründer, jobber for et stort selskap eller bor hjemme hos foreldrene dine, vet du at motivasjonen kommer og går som i en bølgedal. Og det hjelper dessverre ikke alltid med koffein.

Motivasjon kommer enten fra innsiden eller fra en ekstern kilde – indre og ytre motivasjon. Samtidig er det viktig å tenke dypere enn bare på disse to overordnede kategoriene. Fordi, bare det at du innser at å sjekke e-posten din må komme innenfra, fører faktisk ikke til at du vil sjekke e-posten din oftere.

Dyktige ledere er opptatt av fellesskap og samarbeid, og involvere flest mulig ansatte for å gi fart til den retningen man skal gå. Ofte er det de som sitter tettest på problemet som også sitter på den beste og mest komplette informasjonen.

En leder må lytte til alle ledd av organisasjonen, både opp og ned, på tvers, og involvere alle. 

Bedriftens overskudd er et biprodukt av den beste kundeservicen og at ansatte er involvert i alle ledd av forretningsutviklingen. Læring er til for å deles. 

I dette kurset får du en oversikt over satser og regelendringer som påvirker lønnsrapporteringen for 2019. Vi fokuserer blant annet på de lønnsytelsene som ofte medfører behov for korrigeringer i slutten av året.

Når det ansettes en ny arbeidstaker er det siste leddet i prosessen å utarbeide en arbeidsavtale. Det er arbeidsavtalen som er førende for hva man har blitt enige om skal gjelde for arbeidsforholdet.

Permittering av ansatte - hvilke regler gjelder? Har du lurt på når du som arbeidsgiver kan benytte permittering og hvordan du går frem dersom du ønsker å permittere en eller flere arbeidstakere?

Reiser i arbeidsforhold er et område som vi opplever at mange arbeidsgivere har spørsmål om, både når det gjelder hva som skal dekkes av arbeidsgiver, og hva ansatte kan få utbetalt trekkfritt.

Krypterer du e-post som inneholder personopplysninger? Alle norske virksomheter må forholde seg til personvernreglene i EU (GDPR), noe som innebærer at også alle ansatte må ha et bevisst forhold til regelverket. Personvernreglene stiller strenge krav til behandling av personopplysninger og avvikshåndtering.

Kurset omhandler reglene om oppsigelse og avskjed for arbeidsgivere og arbeidstakere som fullt ut omfattes av arbeidsmiljølovens regler om opphør av arbeidsforhold.

I Norge har vi en flat hierarkisk struktur i de fleste bedrifter, og det innebærer at det kan føles utfordrende å skulle stille strenge krav til medarbeiderne. Men visste du at de fleste medarbeidere faktisk presterer bedre hvis du gjør det?

Nyere forskning viser at det er en klar sammenheng mellom det å bli stilt ovenfor positive utfordringer på jobb, og engasjement og arbeidsglede. Noen ledere mangler imidlertid tilstrekkelig kompetanse for å kunne stille gode krav og gi tydelige forventninger, og blir følgelig usikre.

Kristin Dille er spesialist i organisajonspsykologi hos Stamina Census og jobber mye med akkurat denne problematikken.

Vil, men tør ikke?

Dille mener at kravene som stilles, må være rimelige, og at medarbeiderne må tilføres ressurser som rolleklarhet, muligheten for innflytelse på utførelsen av oppgavene, kompetanse og sosial støtte. Resultatene er bedre helse, økt engasjement, yrkesstolthet, stolthet over egen organisasjon og at arbeidskraften er rettes mot felles mål. Dette i sin tur gir bedre leveranser, både kvalitativt og kvantitativt, og økt fleksibilitet og evne til omstilling.

Ledere blir utrygge på hvordan de skal forholde seg når de er misfornøyde med enkeltmedarbeideres leveranser, både faglige og sosiale.

Noen medarbeidere trenger helt tydelige, detaljerte beskrivelser av krav for å utføre, andre blir motivert til å utføre gjennom å få et mål som de skal fylle. 

Dille mener at det å stille krav ofte må læres, at det ikke er noe som ligger naturlig i alle mennesker

«Rutinene bak suksessen»

Bjørn Maaseide har hatt mange hatter på gjennom livet. I 17 år var han Norges fremste sandvolleyballproff, og de senere årene har han både direkte og indirekte skapt store verdier i næringslivet. Herfra er han kanskje mest kjent som en av lederne som snudde det som nå er treningskjeden SATS Elixia fra dårlige resultater til suksess.

Maaseide forklarer at han ikke lenger har like strikte rutiner for seg selv som da han var aktiv på toppnivå i idretten eller hadde personalansvar i store selskaper.

Første bud er å stå opp tidlig om morgenen. Det er en kjent sak at folk som lykkes, kommer seg ut av senga. 

Jeg var inne i et selskap som slet med inntjeningen, og der administrerende direktør syntes det var interessant og spennende å lage en ny grafisk profil.

I næringslivet er det så fort gjort å bruke tid på feil ting og ha fokus der det ikke bør være.  

Mange av oss sitter mesteparten av arbeidsdagen, med øynene klistret til skjermen og fingrene på tastaturet. Datamaskinen er vår største kilde til inaktivitet, og for mye stillesitting er i ferd med å bli en stor helserisiko. 

En av grunnene til at dyktige ansatte slutter selv i «fantastiske kulturer», er at det ikke finnes godt nok samsvar mellom verdiene de hører om og praksisen de ser. Ansatte ønsker tydelige forventninger, men de har også forventninger til at ledere leder med praksis og verdier som henger sammen.  

Tema i dette kurset er ferielovens regler om feriefritid. Ferielovens regler gjelder for de fleste arbeidstakere og arbeidsgivere i privat og offentlig sektor. Reglene har dermed praktisk betydning for de fleste arbeidstakere og de som arbeider med personal.

Formidler du gode holdninger får du medarbeidere som jobber sammen mot økt vekst.

«Ledelse er å utvikle folk.
Utvikling handler om vekst.
Vekst starter med en positiv holdning til ending.»

Dette sier Trond Haukedal, som er psykolog og motivator med lang erfaring innen ledelse og næringsliv. Han påpeker at ledelse først og fremst handler om utvikling og er det motsatte av administrasjon.

Det å tørre å vise din sårbarhet er like viktig som å vise dine styrker

Scandic St. Olavs plass er det perfekte utgangspunkt for de som søker storby og opplevelser, eller er på jakt etter det ultimate sted for den neste konferansen.

Bo urbant, og samtidig nær flotte friluftsområder, på Skøyen i Oslo. På nyrenoverte Scandic Sjølyst nyter du sentral beliggenhet kombinert med landlig idyll. 

Trodde du kanskje at digital ledelse kun handler om teknologi og at det kun er for ledere med mye teknologikunnskap? Da må du tro om igjen. Digital ledelse handler først og fremst om mennesker og samarbeid. Og hvis du ønsker å lykkes med digital ledelse, må du tørre å jobbe annerledes – for teknologien endrer hva som er god ledelse.

Digital ledelse er lederskap som handler mer om mennesker enn det gjør om teknologi. Det er en ny form for lederskap som man trenger å ta til seg og utvikle for å lykkes.

hei, hvor er kommentarfeltet a? :)

En ny tid gjør gamle forretningsmodeller overflødige. Bedriftene trenger en restart ved å finne opp og teste nye måter å skape, levere og kapre verdier på.

Ny teknologi, forventninger om bærekraft og nye kundepreferanser gjør det nødvendig for bedriftene å tenke nytt. Forskerne Sveinung Jørgensen fra Høgskolen i Innlandet og Lars Jacob Tynes Pedersen fra Norges Handelshøyskole har gitt ut boken Restart der de presenterer syv trinn som skal hjelpe bedriftene å restarte forretningsmodellene sine og skape mer bærekraftige forretningsmodeller. Ny teknologi og nye trender gir nye muligheter til innovasjoner av bærekraftige og miljøvennlige produkter og tjenester.

– En bærekraftig fremtid krever at vi utvikler en hel rekke nye forretningsmodeller som må spille på lag. Hvert av trinnene mot en bærekraftig fornyelse av bedriften er representert med en bokstav i akronymet RESTART. Den første bokstaven står for redesign. De to forfatterne viser til selskapet Scanship på Skøyen som er et godt eksempel på hva som må til. Scanship har utviklet teknologi for å håndtere avfall og rense avløpsvann på cruiseskip. Løsningen gir nye muligheter for bedriften som nå kan finne nye markeder med den samme teknologien.

Bedrifter kan for eksempel samarbeide for å utnytte kontorlokalene bedre. 

Hva inngår i feriepengegrunnlaget? Når skal feriepengene utbetales? Når blir feriepengene trekkpliktige? Og hva er 4/26-deler?

Hvilke rettigheter og plikter har de ansatte ved sykefravær og foreldrepermisjon? Hvordan beregnes arbeidsgiverperioden og hva er arbeidsgivers betalingsansvar? Hva gjelder ved barns eller barnepassers sykdom?

Målsettingen med kurset er å gi oversikt over en del av de viktigste bestemmelsene vedrørende utbytte i aksjeloven, med spesielt fokus på forhold som er viktige for utbytteplanlegging.

Innføring av GDPR har gitt nye personvernregler som er mer detaljerte og mer omfattende enn tidligere. Alle bedrifter behandler på en eller annen måte personopplysninger og blir omfattet av reglene.

I Norge har seksuell trakassering lenge vært forbudt. Grasrotbevegelsen Metoo, som oppfordret personer som hadde blitt utsatt for seksuell trakassering til å stå frem med sin historie, synliggjorde for mange at seksuell trakassering er mer utbredt i arbeidslivet enn det mange har vært seg bevisst, på tvers av sektor og bransje.

Kurset er ment for virksomheter og bransjer hvor partene har avtalt kortere opplæringstid enn 40 timer. Du får grunnleggende innføring i de viktigste temaene innenfor verneombudsarbeidet. Du vil etter endt kurs ha tilstrekkelig kunnskap for å delta aktivt i HMS-arbeidet i virksomheten din.

Kurset tar for seg arbeidsmiljølovens ulike bestemmelser om arbeidstid. Hvilke grenser gjelder for alminnelig arbeidstid, samt forskjellen på merarbeid og overtid. 

Begrepet «endringsledelse» er i dag en skikkelig snakkis innen ledelse. Kanskje ikke så rart, siden ting endrer seg i større tempo enn noen gang før. Hvordan kan ledere sørge for at organisasjonen har en kultur der nye metoder og tankesett kan tas i bruk raskt?

Randi Kveine jobber mye med å få ledere til å bli gode endringsledere. Hun forklarer at endringsledelse handler om lederskap som har til hensikt å lykkes med å gjennomføre endringer.

– Jeg skriver om nettopp dette i boka «GPS for endringsledelse» som jeg har skrevet sammen med Monika Eknes. En GPS-mottaker kan fortelle deg hvor du er. GPS er et godt hjelpemiddel til navigering i ulike miljø. Ved hjelp av forhåndsprogrammerte posisjoner hjelper GPS-mottakeren deg å finne veien dit du skal. Den forteller deg hvor du er, og gir deg korreksjoner. Om du skulle komme ut av kurs, vil GPS-mottakeren foreslå nye veier slik at du likevel når målet ditt.

– For å lykkes med endringsledelse er det viktig å ha god nok oppmerksomhet på indre og ytre faktorer til å forstå når organisasjonen må endre måten den arbeider på for å kunne levere gode resultater. Det å lede handler om å ta valg, og ledere må ha en sterk tro på at det er mulig å lede endringer. Det dreier seg om prosesser, modeller og metoder som tar sikte på å gi ny retning til individers eller organisasjoners bruk av ressurser, prosesser og arbeidsinnsats. Det handler om hvordan du som leder kan realisere ideer og planer for en ny organisasjonsvirkelighet. Endringsledelse krever ofte ledelsesendring. God endringsledelse må legge grunnlaget for gode resultater i den nye virkeligheten som organisasjonen møter.

For å lykkes med den interne kommunikasjonen må ledere i større grad enn tidligere bidra til å se organisasjonen fra et annet perspektiv enn kun fra innsiden.

LES OGSÅ: Hundre prosent av endringsprosjekter som mislykkes, er ledelsens skyld 

Når var sist du ga en tilbakemelding til en medarbeider? De fleste har opplevd å ha behov for å si ifra om noe til andre, men ikke helt turt eller visst hvordan – og vi alle har behov for feedback for å utvikle oss på arbeidsplassen og som mennesker. Men hvordan kan man gi tilbakemeldinger på en god måte?

Vi gir hverandre feedback på jobben hele tiden, bevisst og ubevisst. Det kan være alt fra at vi sier «bra jobba», tar en tommel opp eller vi kan himle med øynene hvis vi syns at noen sier eller gjør noe feil, forteller kommunikasjonsrådgiver Rita Enstad-Karlsen i The Point Communication.

–Det handler om å bli bevisst på hva slags type feedback vi gir, og det er veldig mange måter vi kan gi feedback på, som for eksempel i en medarbeidersamtale eller i en tilbakemeldingsundersøkelse på mail. Men den feedbacken jeg snakker om, som er viktig, er den enkle, effektive, ferske feedbacken i selve arbeidshverdagen. Altså hvordan vi gir tilbakemeldinger til våre kollegaer på det som er bra, og hvordan vi sier ifra om det som ikke fungerer så bra og som kunne være gjort annerledes.

–Kommunikasjon har aldri vært viktigere enn nå, og den menneskelige kommunikasjonen ansikt til ansikt er viktigere enn noen gang. Selv om vi lever i en tid hvor vi har hodet foran en skjerm veldig store deler av dagen, så er det likevel nødvendig at vi kan gi hverandre direkte, ærlige, tydelige og vennlige tilbakemeldinger ansikt til ansikt.

Det er noe som heter «hamburgermodellen», som er veldig omstridt innenfor kommunikasjonsforskning, hvor man først sier noe positivt, og så kommer man med selve kritikken – og så pakker man det inn.

Fortell at det er rom for å feile, at dere aksepterer at det skjer feil, men at man da må jobbe for å gjøre ting på en ny og bedre måte neste gang.

BIldetekst: Rita Enstad-Karlsen har jobbet med kommunikasjon i 26 år, og har siden 2017 holdt over 100 kurs i hvordan man gir og mottar tilbakemeldinger på jobb. 

Finnes Supermedarbeideren? Personen som ikke bare har et omfattende sett med egenskaper og evner, men som også gjør en eksepsjonelt god jobb og sprenger alle skalaer på ytelsestester? 

Nei, mener Kay Ellingsen, rådgiver ved Nordic Business Academy. Han ber deg heller være bevisst på de ulike medarbeidernes styrker og sette sammen et Superteam.

Et velfungerende team trenger også noen som har det store overblikket og som kan holde i trådene.

Hverken et messe- eller et flyplasshotell, men et splitter nytt og sentralt hotell kun 50 meter fra Lillestrøms togstasjon og 12 minutter fra Oslo lufthavn.

Med fantastiske friluftsmuligheter sommer som vinter, og med kort vei til Bergen, er Scandic Voss en ideell destinasjon for både forretnings- og fritidsreisende.

 «Generation party». Generasjon prestasjon. «De kravstore». Alltid på farten, alltid «online» og eksperter på å navigere det moderne informasjonssamfunnet. Vi snakker selvsagt om millenniumsgenerasjonen. De utgjør bare 36 prosent av den voksne befolkningen, men er helt sentrale i å definere i hvilken retning samfunnet - og dermed også dagens bedrifter - beveger seg. Hvordan kan vi lede dem på best mulig måte?

Det er flere store forskjeller mellom millenniumsgenerasjonen og de forgående generasjonene før dem. De har praktisk talt «vokst opp» i den digitale verden, og er i større grad selvsentrert rundt egen person, karriere og utvikling.

- Jeg opplever at millenniumsgenerasjonen er mye mer bevisst på sin egen karriere og utvikling og har et større samfunnsengasjement enn det tidligere generasjoner hadde. De er i større grad opptatt av bærekraft i bredeste forstand, de har et sterkt ønske om å bidra til en bedre verden og stiller krav til at det de arbeider med skal ha en mening utover det å gi en god inntekt, forteller Aase Aamdal Lundgaard. Lundgaard er statsautorisert revisor og daglig leder ved Deloitte.

Norske ledere tar fortsatt ikke sosiale medier på alvor, viser en rapport fra det strategiske analyse- og rådgivningsmiljøet Zynk.  Blant lederne i landets 100 største norske selskaper, er kun 29 prosent på Facebook, 18 prosent på Twitter og 70 prosent på Linkedin.

Til sammenligning er 83 prosent, av alle nordmenn over 18 år, på Facebook. Det tilsvarer 3,4 millioner mennesker. Facebook har på kort tid blitt en viktig nyhetskanal. Likevel har altså bare 3 av 10 toppledere i landets 100 største selskaper en egen konto.

Det er uheldig, mener Christine Calvert, Norges eneste tekstdoktor.

– Som leder bør du være til stede der folk snakker sammen. I tillegg har du et særskilt ansvar for kommunikasjonen din. Det nytter ikke å si at «jeg er privat» på sosiale medier, sier hun med ettertrykk. 

Foto: Christine Calvert

Scandic Victoria Lillehammer er et hjemmekoselig hotell fra 1872, totalrenovert i 2019-2020 og beliggende midt i Lillehammer sentrum. 

På Scandic Flesland Airport får du beliggenheten til et flyplasshotell, fordelene til et kongresshotell og komforten til et fritidshotell.

Akva Group har oppdaget alvorlige regnskapsbrudd i størrelsesorden 70 millioner kroner, og administrerende direktør Knut Nesse skylder på at en nyansatt gjorde en feilvurdering og feilpostering. Han oppfatter øyensynlig selv å ha tatt sitt lederansvar ved å kvitte seg med den nyansatte. (Kilde DN)

Noen bedrifter legger ned en stor innsats for å levere mer enn det som forventes. De går frem med mot og pågangskraft på en slik måte at de blir til forbilder og ledestjerner for andre i bransjen. Les historien om Løvaas Maskin. 

Løvaas Maskin har etablert seg som ledende på miljø i sin bransje, og vist at det lønner seg å tenke nytt og grønt. De har arbeidet systematisk og målrettet med ulike miljøtiltak over tid. De har utfordret bransjen til å bli litt bedre hver dag, og gjort transformerende skritt i retning bærekraftige strategier for menneske og samfunn.

Løvaas Maskin ble Miljøfyrtårn-sertifisert i 2017, og kåret til Årets Miljøfyrtårn samme år som følge av de imponerende krafttakene de har gjennomført. De to siste årene har likevel ikke vært noen hvilepute for den miljøbevisste maskinentreprenøren, som vinner prisen for Årets Inspirasjon i 2019.

Lagspiller – Ekspert – Talent – Inkluderende – Raus – Fremoverlent – Entusiastisk. Nysgjerrig – Lidenskapelig – Positiv – Engasjert. I tillegg til å være fast inventar på enhver CV og i et hvert selskaps verdier og visjoner så har alle disse begrepene en viktig ting til felles; de er unøyaktig og lite spesifikk.

For noen måneder siden gjennomførte vi en workshop for en ledergruppe. I den sammenheng jobbet vi med å utforske bedriftens verdier og hvorfor disse var viktig å etterleve i hverdagen for å oppnå de målene man hadde satt. En av disse verdiene var «engasjert». For å utfordre gruppen ba vi alle finne frem en lapp og skrive ned hva «engasjert» betydde for den enkelte og hvordan det kunne etterleves i hverdagen.

Å være leder innebærer å ta på seg en rolle med mange ansvarsområder. Som medarbeider kan vi konsentrere oss om å bygge våre egne styrker og ferdigheter. Ledere må flytte fokus og ta ansvar for å bygge styrker og ferdigheter hos sine medarbeidere. Da er visse kvaliteter viktigere enn andre.

Ledere skaper mestringsfølelse ved å gi tilbakemeldinger og utfordringer tilpasset den enkelte. Fremragende lederskap er ikke å behandle alle likt, men ulikt, fordi vi er forskjellige.

Inspirere betyr «å puste liv i». Motivere betyr «å bevege». Ledelse kommer av «lithan» som betyr "å gå». En god leder evner å blåse liv i andres motiver for å flytte seg mot felles mål. En fremragende leder etterlever et personlig tilpasset MANTRA i sin «hverdagsledelse».

Rådene fra ErikSlinning for å prestere fremragende ledelse kan altså oppsummeres med et MANTRA.

Erik Slinning tidligere forfattet boken «Helsefremmende Lederskap – slik leder de beste» (Gyldendal Akademisk, 2011). Lanserte nylig boken «Ledergruppen – fra meg og mitt til vi og vårt» (Kommuneforlaget, 2017). Slinning er managing partner for Great Leadership Institute. 

Hvordan kan du øke din personlige effektivitet ved å skille det viktige og verdifulle fra det som haster? Og hvordan kan du som leder jobbe få mer gjort på kortere tid og alltid være i forkant?

Arne Sigurd Rognan Nielsen har jobbet med disse spørsmålene i hele sin karriere, og LederNytt har bedt ham om å dele de beste metodene sine for å bli mer effektiv og jobbe enklere og smartere.

Rognan Nielsen forklarer at det finnes mange teknikker og råd for å jobbe smartere og enklere, men hvis du bare får kontroll på e-post, kalender/planlegging og møter, har du kommet langt.

– Tiden er verdens mest demokratiske ressurs. Du får like mye som alle andre. Noe av det viktigste for å jobbe effektivt, er å skille mellom «haster» og «viktig». Haster handler om tidsfrister, viktig handler om verdier. Viktig-oppgavene er de som fører til at du oppnår visjonen for bedriften. Aldri gjør oppgaver som haster før du har gjort de oppgavene som er viktige! Del oppgavene dine inn i A-, B- og C-oppgaver (se faktaboks om ABC-metoden, red.anm.) og ikke avvik fra denne inndelingen når du skal gjennomføre dem.

Noe av det viktigste for å jobbe effektivt, er å skille mellom «haster» og «viktig». Haster handler om tidsfrister, viktig handler om verdier.

Det kan også være fornuftig å komme deg ut av kontoret. Jobb hjemmefra eller et annet favorittsted der du slipper sosiale avbrudd.

Det handler om å se de ansatte og gi dem arbeidsoppgaver som både har nytteverdi og som skaper trivsel. Men det krever igjen at lederen engasjerer seg i de ansatte, lærer seg å delegere og å stole på sine medarbeidere.

Ledere må ha tid til sine ansatte når de har behov for hjelp; de må være tilstede i arbeidsmiljøet og jobbe sammen med - og opp mot dem man leder.

Ordet disrupsjon er et av nåtidens store buzzwords. Ny teknologi, digitalisering og kunstig intelligens, samt banebrytende holdninger hos nye generasjoner, gjør at store bedrifter ikke lenger kan føle seg trygge på å overleve.

LederNytt har snakket med futurist Stefan Hyttfors om hva som kommer til å prege virkeligheten for bedrifter fremover. Han mener at vi befinner oss i en brytningstid både når det gjelder holdningsendringer hos nye generasjoner og hvordan vi forholder oss til teknologi.

Kan du forklare hvorfor dere står opp om morgenen og hva dere bruker åtte timer på hver dag? Hvis svaret bare er at dere skal vokse eller bli verdens største eller omsette for en milliard, så er det lenger ingen som blir inspirert av det.

– Før var det slik at vekst var bra, uansett. Nå er det slik at vi stiller spørsmål ved hva vi driver med, om det er viktig, om det løser et problem, eller om det skaper nye problemer. Fokuset ligger mer på bærekraft enn på vekst. Vi ser at flere og flere bedriftsmodeller faktisk ikke er bra for oss, selv om vi tjener penger på dem. Dette målbæres spesielt av yngre mennesker, som bekymrer seg om mye av det vi har drevet med så langt. Holdningene er i ferd med å endre seg. Én tredjedel av verdens befolkning er født etter 2001. Vi som er eldre kan velge å si at de unge er litt naive, at de ikke forstår alt, at de nok endrer mening når de blir voksne. Eller så kan vi innse at generasjon Z og generasjon Alfa, de som vokser opp nå, er morgendagens ansatte, kunder og ledere. At det er de som kommer til å forme hele samfunnet om ti, tjue og tretti år.

– Slik jeg ser det utgjør de en ny kultur. Før var kultur basert på geografi og etnisitet. I dagens globale verden handler kultur mer om når du er født, ikke hvor. Greta Thunberg og Malala Yousafzai har dermed mer til felles enn det jeg og Greta har, selv om vi begge er svenske. Alle studier som er gjennomført på dette, viser at generasjon Z er mindre selvsentrerte enn generasjonene før, som for eksempel millenials og boomers. De har mer fokus på samfunnet, klima og eksistens, dyreliv og nye verdier. Dette skyldes at de er bekymret for problemer vi ikke har vært bekymret for tidligere. Vi har derfor et brytningspunkt når det gjelder holdninger.

Hvor viktig er egentlig kommunikasjonens plass i lederskapet? Og hva skjer egentlig når vi snakker sammen? LederNytt har snakket med lederkonsulent og endringsagent Konrad Magnus om hva kommunikasjon gjør med oss og hvordan ledere kan skape den gode samtalen.

– «Konrad, Kommunikasjon finnes ikke…det fins bare ulike grader av feilkommunikasjon». Det var en meget frustrert styreformann i advokatfirmaet jeg jobbet i, som ytret disse ordene en mørk morgen. Dagen hadde ikke startet særlig bra på hjemmebane. Man skulle jo tro at nettopp advokater behersker talens kunst og når klart og tydelig frem med sine budskap. Erfaring har lært meg det motsatte. Når jeg spør en ny oppdragsgiver om hva de sliter med, er svaret nesten alltid det samme: «Vi sliter med kommunikasjonen». Det kommer høyt på listen over utfordringer, både i ledergrupper og hos par som sliter. Temaet er like aktuelt i styrerommet som på soverommet.

– Når samtaler flyter godt, tenker vi ikke så mye over det som skjer. Det er først når det blir krøll på linja at vi lurer på hva det var som gikk skeis. Er det mulig å trenge gjennom akkurat hva det er som skiller gode og dårlige samtaler? Hva er triggerpunktene? Hvor er varsellampene vi burde ha fanget opp, og som kunne ha ført oss tilbake på sporet?

Man skulle jo tro at nettopp advokater behersker talens kunst og når klart og tydelig frem med sine budskap. Erfaring har lært meg det motsatte.

 

Selv i ressurssterke fagmiljøer med høyt utdannede mennesker er bevisstheten om effekten av egen kommunikasjon forbausende lav.

Enten du skal drive intervjuer, medarbeidersamtaler eller i en annen sammenheng ha behov for å vite mer om makten i de riktige spørsmålene og hvordan de stilles.  

Det er ikke bare journalister og politibetjenter som bør kunne om makten i de riktige spørsmål - og hvordan du bør stille dem. Enten du skal lede en gruppe, ansette nye personer, ha medarbeidersamtaler eller noe helt annet, vil du nok ofte oppleve å ha behov for å kunne stille de riktig gode spørsmålene som vil lede deg til nøyaktig de svarene du behøver.

I næringslivet snakkes det ofte om viktigheten av å motivere andre som våre ansatte, vårt team, våre leverandører og våre kunder. Det vil si alle andre, da med unntak av oss selv. 

Nøkkelen til å tiltrekke seg fremragende, dyktige og talentfulle mennesker er kanskje ved å representere noe av det samme selv? 

Det er altså ikke konkretiseringen i seg selv jeg har noe imot. Tvert imot er konkretisering for meg roten til alt godt: Konstruktive diskusjoner, gode møter og effektiv markedsføring. Men formen! Den er abstrakt. Det motsatte av konkret. Så hvis du ber meg om å være konkret, ja, da ber jeg deg om det samme.

De aller fleste av oss har vært utsatt for herskteknikker, enten bevisst eller ubevisst. Men på noen arbeidsplasser kan dette være et problem som må tas tak i. Dette er adferd som brukes gjennom tale, kroppsspråk, stemmeleie og andre typer for kommunikasjon mellom mennesker, med det formål å oppnå noe. 

LederNytt har snakket med Siw Bergsås om hvordan ledere og medarbeidere kan avdekke og snu bruken av disse teknikkene. Bergsås er banksjef i SpareBank1 Nordvest og holder innimellom foredrag om bla. hersketeknikker. 

Hersketeknikker forekommer både i klasserommet, i stua hjemme, på julebord, i toalettkø, på flyplasser, på Facebook og i møterom.

Noen bruker offerrollen som en hersketeknikk. Det er hele tiden synd på dem, de har det ikke bra, de er ulykkelig og har det verst av alle rundt seg.

Siden 1970-tallet

- Hersketeknikkene kan forekomme i varierende grad. Alt fra erting til alvorlig trakassering, og metodene brukes for å få overtak over andre. Felles for hersketeknikkene er at personen utsatt for teknikkene føler seg dum eller tråkket på. Ofte kan det ta en stund før man innser at man har blitt utsatt for herskingen, og da kjennes det for sent å gjøre noe.

- Å greie å parere hersketeknikker fungerer best når vi fortsatt er i dialog med den som bruker hersketeknikken. Utfordringen er å greie å avverge de når det skjer. Professor og SV-politiker Berit Ås definerte på 1970-tallet fem hersketeknikker basert på filosof og psykolog Ingjald Nissens analyser. Disse er; Usynliggjøring. Latterliggjøring. Tilbakeholdelse av informasjon. Fordømmelse av det du gjør eller sier. Påføring av skyld eller skam. Siden har det kommet til to teknikker til; Vold eller trusler om vold. Objektifisering.

I en artikkel fra Stanford University av Theresa Johnston, forteller Mark Leslie, en high-tech entreprenør og foreleser i ledelse ved Stanford Universitet, at han i løpet av det første minuttet han treffer en CEO, kan få et bra inntrykk av hvilken kultur en bedrift har.

Ledere som ønsker å bygge tillit hos sine medarbeidere må selv demonstrere tillit først

Visste du at du kan bruke historiefortelling til å inspirere og engasjere medarbeiderne dine? «Storytelling» har blitt et moteord som det snakkes om overalt, men hva handler det egentlig om? LederNytt har snakket med psykolog og profesjonell historieforteller Hilde Johanne Aafoss om hvordan du bruker historiefortelling som kommunikasjonsform i lederskapet ditt.

Aafoss forklarer at historiefortelling er en av de eldste kommunikasjonsformene som finnes. Vi mennesker har alltid fortalt og skapt historier, både for å forstå oss selv, forstå livet og gi kunnskap til kommende generasjoner. Før trykkpressen kom ble all kunnskap videreformidlet i muntlige, levende fortellinger. Historiefortelleren hadde ikke bare en rolle som underholder. Vedkommende var ofte en som folk kom til når de søkte råd og veiledning.

Ledere som trener seg på og har evnen til å lytte fram ressurshistoriene hos medarbeiderne sine, hvor medarbeiderne blir bevisst og forteller om egne talenter og evner, vil få et helt annet engasjement og også resultat på arbeidsplassen.

 

I stedet for at vi har et lederskap som går ut på å si til folk hva de skal og bør gjøre, er det mye større kraft i å fortelle en historie.

6 tegn på at en av dine ansatte er misfornøyd. Hold utkikk etter disse vanlige, men ikke alltid åpenbare, røde flaggene som kjennetegner en ansatt som ikke er fornøyd.   

Torkild Sköld sier at uansett hvor og hvordan du jobber, er du alltid administrerende direktør i det foretaket som kalles deg selv. I denne posisjonen tar man daglig beslutninger og gjør ting som påvirker hvordan man selv utvikler og forvalter seg selv. LederNytt har bedt Sköld forklare hvordan vi kan ta egne, gode beslutninger og valg for å styrke vårt personlige lederskap.

Sköld forklarer at vi tar en rekke beslutninger fra vi våkner om morgenen til vi legger oss om kvelden.

– Med alle steg vi tar og hvert eneste ord vi bruker, leder vi oss selv. Hvis vi ikke innser at vi leder oss selv, finnes det en risiko for at vi blir ledet. Hva er så lederskap? Du kan ikke ta på det, på samme måten som du kan ta på et tre. Det er veldig personlig for hver enkelt. I mitt arbeid gjennom 30 år ser jeg klare faktorer som skiller seg ut når det gjelder god selvledelse. Det handler mye om hva dine verdier er, fordi det er det du bygger lederskapet ditt på. Hvis du ikke er bevisst på dine egne verdier, er det en stor sjanse for at du begynner å lytte til andres verdier. Da har du ikke noe personlig lederskap. I Sverige har vi 10 millioner innbyggere, og folkehelsestatistikker viser at 1 million av dem spiser antidepressiva. Hvordan kan dette skje i land som Sverige og Norge, der vi har det så bra?

Du som leder bør være nysgjerrig på dine ansattes verdier og få dem til å drive etter sin lidenskap og sin glød i stedet for sjefens verdier.

Vi er så prestasjonsfokuserte i dag, men det hjelper lite når veldig mange av oss ikke vet hvem vi er eller hvorfor vi gjør det vi gjør.

Ledere bombarderes stadig med buzzord som påstår å være løsningen på alle problemer. Et unntak fra alle disse nye ordene er et gammelt begrep - som de siste årene har fått mer og mer oppmerksomhet både i akademiske ledelsesforskning, men også i hverdagen til ledere. Kreativitet - men hva er det og hvorfor er det viktig?

Å gi prestasjonsteam det riktige fundament blir stadig viktigere i bedriftsmiljøer hvor samarbeid i økende grad blir sett på som en løsning for den totale ytelsen.
 

Med en godt forankret strategi for å bli en ledende leverandør av bærekraftige gulvløsninger, er Forbo Flooring en viktig driver for grønn omstilling, som tenker miljø og bærekraft i alle ledd av organisasjonen og ut mot andre aktører i bransjen.

Forbo Flooring vinner prisen som Årets Miljøfyrtårn for små og mellomstore virksomheter etter flere år med helhetlig og målrettet miljøarbeid!

Tipsene er basert på en amerikansk undersøkelse med intervju av over 200 ultra-produktive mennesker, inkludert syv milliardærer, 13 olympiske mestere og over 200 suksessfulle entreprenører.

Et enkelt, åpent spørsmål ble stilt:

“Hva er det viktigste du gjør for å være veldig produktiv?”

Svarene ble analysert og her er resultatet: 10 tips for å bli mer effektiv som leder.

Svært vellykkede mennesker vet at det er 1,440 minutter tilgjengelig i hvert døgn. Tid er verdifullt fordi tiden kommer ikke tilbake. Hvert minutt teller.

De forsurer arbeidsplassen din. De tapper deg for krefter. De stiller ikke opp når det trengs. Går det likevel an å sette pris på en egoistisk surpomp?

Det er ikke vanskelig å fokusere negativt. 

Hun skreddersyr sine oppdrag i dialog med kunden og er veldig opptatt av at innholdet skal være relevant og matnyttig. Hennes kunder får konkrete verktøy som de kan bruke umiddelbart etter oppdraget.

Manipulatorens favoritteknikker - bli bevisst på hvordan de går frem! De kan være vanskelige å oppdage, og de bruker helt spesifikke metoder for å få deg på defensiven slik at de kan oppnå det de vil. Da gjelder det å unngå å bli fanget i deres ubehagelige nett av løgner og bedrag. I denne artikkelen setter vi søkelyset på manipulatorens favoritteknikker, slik at du blir bevisst på hvordan de går frem.

 Den som manipulerer, ønsker å oppnå en egoistisk fordel på bekostning av andre. De utnytter deg, rett og slett.

Manipulatoren er opptatt av å lete etter svakheter hos andre mennesker.  

Internet of Things gjør det ikke bare mulig å koble sammen klokker, telefoner og biler, men rommer også enorme muligheter for industrien. Med små investeringer kan ny teknologi gi formidabel verdiskaping.

En av dem som er opptatt av å ta i bruk IoT på bedriftsområdet er Esben Keim, grunnlegger daglig leder i Vital Few. Keim er også kjent som tidligere sjef i utdanningsselskapet Kikora og brenner for å hjelpe bedrifter til endring, bærekraft og fornyelse. Keim forteller at Internet of Things innebærer at man kan koble sammen ting som tidligere ikke har vært koblet sammen eller koblet til internett.

–Grunnen til at dette nå har blitt så aktuelt er at kostnaden med å gjøre det er blitt så lav samtidig som tilgangen til datakraft eller regnekraft har blitt både billig og enkelt tilgjengelig. IoT består overordnet av tre deler: en sensor eller en enhet som skal foreta seg noe, kommunikasjonen mellom denne og et sted der man samler og bearbeider informasjonen digitalt. Der man behandler informasjonen, automatiserer man prosesser som igjen presenteres, brukes til beslutninger eller styring.

Der det er manuelle prosesser kan man ofte med små investeringer gjøre noe som har ganske umiddelbar effekt.

Vi lever i en stadig mer digitalisert verden, mens hjernen vår fortsatt er analog. Hvordan kan ledere legge til rette for at de kan fungere og produsere best mulig – og bli gode på å lede seg selv?

Fremtidens ledelse er en balanse mellom effektivitet og fornyelse, mellom kort og lang sikt, mellom å ta vare på sine fortrinn og å utvikle nye. Det handler om å skape engasjement om visjon og mål, om tverrfaglige selvstendige team, om systematisk «on-the-job»-læring og utvikling for å bli stadig bedre og skape vekst. Og det haster – for den som sover, hopper vi over.

På førstesiden av DN 29.8.19 står det at norske bedrifter er stadig mindre lønnsomme selv med lavere kostnader.

Et ensidig fokus på effektivitet gir ikke langsiktig bedre resultater. Vekst krever innovasjon, økt nyskapning og kontinuerlig fornyelse/omstilling i et stadig mer komplekst marked som endrer seg raskere.

I Norge benyttes ny teknologi og digitalisering i hovedsak for å forbedre, automatisere og gjerne robotisere prosesser. Resultatet er lavere kostnader og kortsiktig styrket konkurransekraft. Med et høyt nasjonalt kostnadsnivå er kostnadsreduksjon en oppgave vi er gode på, men det gir ikke alene et langsiktig konkurransefortrinn. For de fleste virksomheter vil evnen til å benytte teknologi til å utvikle nye tjenester og løsninger samt kontinuerlig fornyelse og omstilling, være den viktigste oppgaven for fremtidens ledelse. Dilemmaet er hvordan levere økt effektivitet og nyskapning.

Charles Darwins evolusjonssitat "det er ikke de sterkeste som overlever, ei heller de mest intelligente, men derimot de som er mest tilpasningsdyktige på forandringer" passer godt. Fremtidens ledelse handler om endring og virksomheten så vel som lederens evne til å tilpasse og fornye seg. 

Å lykkes med forandring er ingen enkel sak. For å få det til, er du nødt til å selv ha tro på endringen. Hvis ikke, vil medarbeiderne dine mest sannsynlig føle usikkerheten din – og dermed mister du deres støtte.

Det viser seg at hele to av tre forandringer feiler. En av årsakene er fordi lederen er usikker på endringen. Å praktisere tydelig ledelse blir ofte fremhevet som en viktig kompetanse. Her får du tips for hvordan du kan sette i gang med en suksessfull endringsprosess.

Gründer Peder Aaserud har hele veien vært klar på at han ikke ønsket et private equity-selskap på eiersiden i Recheckit. Til tross for stadige henvendelser fra ulike fond, takket han bestemt nei - gang på gang.

De beste lederne jobber ikke mer, men de jobber bedre og smartere. En fersk studie fra USA viser hva som skal til for å bli en bedre leder og oppnå bedre resultater. Hovedfunnet viser at det definitivt ikke handler om å jobbe mer, men om å jobbe smartere og utnytte tiden bedre.

Lederen av studien var Morten Hansen, professor i ledelse ved Berkeley, University of California, som også har skrevet boken «Suveren på jobb: Hvordan de beste gjør mindre, jobber bedre og oppnår mer», som er gitt ut på Kagge forlag. Hansen forteller at de gjennomførte en undersøkelse blant 5000 ansatte, både ledere, mellomledere og medarbeidere over hele USA og i tillegg gjennomførte 120 dyptgående casestudier blant amerikanske bedrifter for å vurdere de som presterte best og finne ut hvilke faktorer det var som bidro til deres gode prestasjoner.

Gode prioriteringer

Berkley-professoren forteller at det først og fremst handler om evnen til å prioritere hardt og velge ut de viktigste arbeidsoppgavene.

- Hovedfunnet var at ledere av i dag har en oppfatning at de skal skvise mest mulig ut av medarbeiderne sine med flere insentiver, flere produkter og flere timer på jobb. Den oppfatningen er gammeldags og helt feilaktig. De tror at dette med å gjøre flere ting gir bedre prestasjoner, men de aller beste gjør faktisk det helt motsatte. Gode ledere er flinkere til å velge ut noen veldig få ting og gjøre dem ekstremt bra.

Man må omlegge arbeidsmetodene for å få bedre prestasjoner og man må måle på kundene og ikke internt i bedriften.

En god leder må hjelpe medarbeiderne sine til å ha lidenskap for jobben og oppleve den som meningsfull.

Å gjennomføre nødvendige og omfattende endringer i komplekse og store kunnskapsorganisasjoner, kan være noe av det mest krevende du kan gå gjennom som leder. Anita Krohn Traaseth har vært gjennom omfattende endringsprosesser som toppleder både i HP Norge og Innovasjon Norge. Vi har snakket med henne om hvilke erfaringer hun har gjort som andre ledere kan dra nytte av.

Traaseth forklarer at hvis du skal inn og gjøre en endringsoppgave, er det helt essensielt at du har god forankring, både oppover, til siden og hos kritisk masse i organisasjonen.

– Du må være sikker på at alle i ledergruppen er innforstått med hva det betyr å gjennomføre endringsoppgavene i praksis. Det er ikke en ni til fire-jobb. Omstilling krever ekstraordinær arbeidsinnsats i ulike perioder, og ledere er ansvarlige, de må gå foran når det blir vanskelig. Det er noe annet å gjøre endring operativt og det å uttale seg generelt om hva som er viktig for ledere å gjøre i en endringsprosess. Det er ingenting som slår operativ erfaring i en slik prosess. Da vet man hvor skoen trykker og hvor lett det er å gjøre feil og å undervurdere hva som faktisk skal til.

Du må være sikker på at alle i ledergruppen er innforstått med hva det betyr å gjennomføre endringsoppgavene i praksis.

 

Hvis du er en god endringsleder, er det sannsynlig at du ikke er den beste til å ta bedriften videre i neste fase.

 

Det er ikke alltid det er lett å analysere med tall hva du kommer til å oppnå.

For en stund tilbake hadde jeg noen interessante samtaler om hva erfaringer er – og hva de ikke er. En av samtalene gikk på at en svært god kollega av meg sa at han stolte 100 prosent på sine erfaringer. En annen svært god venninnene sa at erfaringer er det vi gjør. I mine øyne har de begge rett - og samtidig tenker jeg at begge tar feil.

For hva er nå ”en” erfaring? Hvordan får vi den eller sågar dem? Hva skal til for at vi kan si at nå ”har” jeg (fått) en erfaring ? Og hvem har du i så fall fått den av?

Mange sier at en erfaring er en opplevd situasjon eller hendelse. Jeg mener at en erfaring er en bevisst bearbeiding av hendelsen eller situasjonen. Og ikke minst at en har opparbeidet seg et bevisst forhold til hvordan en bruker denne bearbeidelsen videre (inn) i tilsvarende situasjoner.

Erfaring er ikke hva som har skjedd med deg, men hva du har gjort med det som har skjedd med deg.

Jeg sa til min venn at jeg ikke stoler på mine erfaringer, men jeg bruker dem ofte. Særlig de jeg kjenner godt.  

Bemanningsselskapet Proffice har utført en undersøkelse blant 2300 arbeidstakere og ledere der de målte hvilke motivasjonstiltak som fungerte. 1 av 5 ledere brukte kritikk som et virkemiddel, mens bare 2 prosent av de ansatte sier at kritikk inspirerer dem til å gjøre en god jobb. Så da er spørsmålet: hvilke motivasjonstiltak fungerer? Og trenger vi egentlig kritikk?

Sven Iversen i HR Norge mener at ledere generelt har for dårlig kunnskap om hva som virker. Han mener også at de fleste virkemidler kan brukes – men at alt avhenger av hvordan du bruker dem.

Hvis du skal gi konstruktiv feedback, og hvis den skal være effektiv slik at de ansatte oppfatter den riktig, så må kritikken skje umiddelbart

Lojale medarbeidere som blir lenge i et firma, blir ofte hengende etter lønnsmessig. Det bør finnes et system for å rette opp slike skjevheter. 

Vi byr på en intim og eksklusiv møte- og konferanseopplevelse i historiske omgivelser og gleder oss til å skreddersy arrangementet akkurat slik dere ønsker det. Idylliske Kragerø med Kragerøskjærgården er et fantastisk utgangspunkt for aktiviteter – er det kultur eller adrenalin dere er ut etter. Oppholdet rundes av med deilige smaker fra vår utmerket vinkjeller og våre to restauranter. Velkommen skal dere være.

Lederskifter er en svært virksomhetskritisk prosess. Det er der virksomheten bytter og bygger sin leder- og ledelseskapasitet.

En rekke nye ledere rapporterer om dårlige gjennomførte lederskifter. Både fra egen og ny organisasjon sin side.

Les også: Onboarding av nye ledere opplevere ingen støtte

Istedenfor å fortelle ansatte hvordan de skal gjøre jobben sin, eller å være en kontrollerende leder med sterkt fokus på resultatene, begynn å spørre ansatte mer om hvordan du som leder kan hjelpe dem med å bli bedre i jobben sin. 

I en artikkel av professor Dan Cable ved London Business School til Harvard Business Review (2018) skriver Cable at mange ledere glemmer at ledelse dreier seg om å få det beste ut av andre mennesker. Makten mange ledere får i lederskapet, kan medføre at lederne behandler ansatte mer som midler til makt og resultater. 

Cable oppdaget i sin forskning at ledernes fokus på resultater kan skape frykt, og dermed gjøre at ansatte mister viktige positive følelser og motivasjon, og at deres engasjement for eksperimentering og læring blir hemmet.

Millenniumsgenerasjonen er født mellom tidlig 1980-tallet og midten av 1990-tallet. De har begynt å dominere arbeidsplassen og stiller andre krav til ledere enn det man har vært vant til tidligere. For å tiltrekke seg, og ikke minst beholde disse arbeidstakerne er det fire punkter du bør styre unna.

Alle snakker om det, alle tror at alle andre gjør det og alle sier at de gjør det selv – men ingen vet egentlig hva det handler om. Det er det digitalisering dreier seg om, satt litt på spissen. Men hva går digitalisering egentlig ut på?

Ifølge Tarjei Vassbotn handler digitalisering om å forstå hvorfor du gjorde de tingene du gjorde. Vassbotn har tidligere sittet som utviklingssjef i Googles hovedkvarter i Silicon Valley, og i dag leder han produktstrategien til Disruptive Technologies der de utvikler verdens minste, fullt integrerte trådløse sensorer.

Digitalisering handler om så mye mer enn bare teknologien. Det handler om forretningsmodeller og alt fra finansiering til teknologien. 

Digitalisering er et tveegget sverd. Det ene er optimaliserings- og effektiviseringsdelen, og den andre biten, som er vel så spennende, er hva man kan generere av nye markedsmuligheter og produkter i tillegg til nye kundesegmenter. 

Det er mange som påberoper seg ekspertise innen digitalisering, men mitt råd er å undersøke referansene og finne konsulenter og selskaper som kan vise til konkrete eksempler. 

Bildetekst: Tarjei Vassbotn underviser på NTNU på masteren Digital Strategi og Ledelse og holder foredrag i hele Norge om både teknologi og digitalisering.

Strategi – det litt ensomme dokumentet som ble unnfanget på bedriftens strategisamling, for så å bli pakket ned i en skuff. De færreste i bedriften vet hva som egentlig står i dokumentet, og enda færre vet hvordan de skal omgjøre ordene til praksis. Kjenner du deg igjen?

Verdier må være menneskelige. Mange virksomheter omgir seg med verdier som Kvalitet, Kompetanse og Lønnsomhet, men disse er jo ikke menneskelige, og kan derfor også vanskelig være de verdiene som menneskene i en virksomhet skal samle seg om, og som skal definere både dem og virksomheten.

Lars Rinnan er administrerende direktør i NextBridge, og brenner for mye – blant annet strategi. Han mener at strategiutviklingen i mange bedrifter er som en pliktøvelse som har marginal effekt. 

LederNytt har snakket med Arne Krokan om hvordan digitaliseringen vil endre ledelse slik vi kjenner det. Hvordan kan ledere på best mulig måte forholde seg til de ansatte, kunder, og leverandører? Hvilke muligheter ligger det i fremtiden for de som er rustet som fremtidens digitale ledere? Og hva er konsekvensene av å ikke ha blitt «digital leder» før det er for sent?

Krokan forklarer at digitaliseringen i stor grad endrer betingelsene for virksomheter, og at ledere må forstå drivkreftene som ligger bak.

– Vi går nå fra en verden der fokuset har vært på å produsere fysiske ting, til en verden der vi produserer digitale tjenester. Dette krever at man har andre modeller for å forstå situasjonen enn det man hadde før. Mye strategitenkning bygger på blant annet verdikjedetekning og konkurransemodeller der pris og utvalg er separate konkurransefaktorer. Nå kan du ha både lave priser og stort utvalg, fordi kostnadene for å få til dette er så lave. Det viktige for ledere som skal lede denne digitale transformasjonen, altså overgangen til et digitalt nettverkstankesett, er at de skjønner de grunnleggende drivkreftene i digital økonomi.

– Den ene drivkraften er hvordan kan man senke transaksjonskostnadene maksimalt, og hva som er konsekvensen av det. Et eksempel: flybransjen har endret karakter etter at Norwegian innførte lavpriskalenderen. Så kom det en liten aktør som heter flybilligst.com som legger ut en tidslinje der du kan se hvilken dag det er billigst å fly til for eksempel Roma og hvilket selskap som flyr billigst den dagen. Forretningsmodellen er at de får en kickback av selskapet det bestilles reise hos. Dermed har de redusert transaksjonskostnaden ovenfor kunden, som nå slipper å lete mange steder etter en billig billett.

Arne Krokan er professor i sosiologi ved NTNU og i digital økonomi og digital markedsføring ved Høyskolen Kristiania.

Det å forstå verden er en stor utfordring for ledere som i stor grad er opptatt av å levere gode tall til neste kvartalsregnskap.

Man må ha folk som jobber med endringene internt, slik at prosessene er tilpasset virkeligheten for den aktuelle bedriften. Derfor kan slike prosesser ikke outsources.

Å forstå drivkreftene i overgangen fra en industriell til digital økonomi er en viktig oppgave for ledere i dag.

Her får du 6 ledelsestrender for fremtiden

Har du noe unikt og kanskje til og med sjokkerende originalt som kjennetegner akkurat din bedrift? Har du tenkt på at du kanskje får en sterkere organisasjonskultur av å ha noen originale påfunn eller regler som kjennetegner akkurat din bedrift?
I Amerika har de kanskje noen ekstreme tanker og påfunn når det kommer til markedsføring og konsepter for å bli sett og hørt, men like langt finnes det et hav av inspirasjon å finne for den som leter på tvers av Atlanteren og inn i dypeste Silicon Valley.  

I en artikkel av Bill Taylor til Harvard Business Review, viser Taylor til en bok skrevet av Ben Horowitz, What You Do Is Who You Are, der Horowitz skriver om hvor viktig det er å befeste en unik organisasjonskultur, gjerne med spesielle ritualer eller originale regler som setter sitt særpreg på bedriften og er med å skape en unik og minnerik organisasjonskultur. 

Tillit er nødvendig for å bygge gode relasjoner på jobben. Hva kan vi gjøre for å bygge økt tillit i organisasjonen?

En leder sa til meg: ”Jeg må begynne å jobbe med å bli en bedre lytter”. Jeg sa til ham ” Det tror jeg er et dårlig utgangspunkt for å bli en god lytter”.

Etter å ha snakket med denne lederen, forstod han mer av hva jeg forsøkte å fokusere på. Kort fortalt handlet det om at dersom en skal endre atferd, så mener jeg at vi må ta utgangspunkt i den ”dårlige” eller problematiske atferden. Her betyr det at denne lederen i første omgang måtte finne ut hvorfor han var en dårlig lytter. Eller rettere sagt: hvorfor han var blitt en dårlig lytter. Jeg tror nemlig ikke at noen blir født som en dårlig lytter. Like lite som en er født påstålig eller født med sceneskrekk.

La det ikke være noen tvil om at vi i politiet er et stolt folkeslag. Ja, faktisk så kjenner vi på det hver eneste dag. En utrolig yrkesstolthet. Det være seg over etaten vår som helhet, jobben vår og ikke minst følelsen av ærbødighet, ydmykhet og stolthet over å kunne tjene vårt samfunn og dets innbyggere.

Hersketeknikker er noe vi alle har opplevd å bli utsatt for – og som vi selv har utsatt andre for. Teknikkene er mange, og de får deg ut av balanse. Hvis du skal klare å takle dem, må du holde hodet kaldt.

Ifølge Vibeke Holtskog, kan vi ved å lære om ulike hersketeknikker, lettere vite hvordan vi skal reagere om vi blir utsatt for dem.

–Hersketeknikker er uttrykk og adferd som brukes for å vise makt. Mennesker som bruker hersketeknikker, ønsker å fremheve seg selv på bekostning av andre, og kan bruke ulike kommunikasjonsmåter for å få den andre til å føle seg underlegen eller dum. Dette kan for eksempel være å himle med øynene, le på feil sted eller snu deg bort eller ta opp telefonen, eller si ting som «kjære deg, dette må du da forstå». Alt dette er typiske hersketeknikker. Jeg definerer dem som ufin kommunikasjon. Og hvis du skulle havne i en situasjon der noen bruker hersketeknikker mot deg, er det helt avgjørende at du holder hodet kaldt, beholder roen og prøver å ikke la deg provosere. På den måten kan du hindre den andre i å få kontroll over deg.

Hersketeknikker skjer der mennesker møtes; i familien, på jobben, i skolegården, i vennegjengen eller i foreningen. Men hvorfor fortsetter vi med denne typen ufin kommunikasjon inn i de ulike relasjonene våre, både privat og på jobb? 

Bruk av hersketeknikker på en arbeidsplass handler i stor grad om kultur. Det handler om grad av tillit, respekt og åpenhet. Måten de ansatte snakker sammen på, varierer fra sted til sted

Bildetekst: Vibeke Holtskog er utdannet pedagog, med videreutdanning i retorikk, kommunikasjon og ledelse. Hun er opptatt av hva som gjør at noen lykkes – og andre ikke. Og av hvordan vi påvirkes – og påvirker andre gjennom vår kommunikasjon, på godt og vondt.

Vi står ovenfor den raskeste urbaniseringsprosessen i menneskets historie. Innen 30 år vil mellom 500 og 700 av byene i verden ha 80 prosent av verdens befolkning og 85 til 90 prosent av den økonomiske aktiviteten, ifølge Kjell Nordström, regnet som en av verdens ti beste «Management thinkers». Dette gir bedriftene store utfordringer – og samtidig enorme muligheter.

Han peker på to faktorer som er i ferd med å endre verdensbildet slik bedriftene kjenner det – at vi går fra land til by, og at alt som kan digitaliseres, vil bli digitalisert – og kopiert

Litt dummere enn i går

Nordström forklarer at vi mennesker har vært de samme i generasjoner, og vil fortsette å være det. Vi bruker stort sett samme del av hjernekapasiteten vår. Men i motsetning til før, er vi nå enda litt dummere når vi våkner om morgenen, enn vi var dagen før.

– Den totale mengden informasjon øker kraftig, men kapasiteten vår er den samme. Det betyr at du ikke lenger kan regne med å bli spesialist eller en «mester» i noe. Du vet mindre for hver dag som går. Alle er rett og slett blitt amatører.

– Den gode nyheten er at dette skaper enorme muligheter for bedrifter når det gjelder å lukke dette gapet. Vi må endre ideen om hvordan en bedrift skal være, bli enda mer originale og skyve grensene for både innovasjon og utnyttelse av muligheter til det ytterste.

Alt som kan kopieres, vil bli kopiert – og i en utstrekning som tar helt pusten fra oss.

Ved å få hjelp av mentale teknikker kan ledere endre gamle tankemønstre til noe mer konstruktivt og dermed få en kickstart på veien til å bli en bedre utgave av seg selv.

LederNytt har pratet med mentaltrener Christine Otterstad om hvordan ledere kan jobbe med seg selv for å skape en bedre utgave av seg selv.

– Man må først og fremst bli bevisst på egne tanker og tankemønstre og på at en tanke bare er en tanke og ikke nødvendigvis noen sannhet. En tanke er faktisk sjelden en sannhet, tatt i betraktning at vi tenker utrolig mange tanker i løpet av en dag. Poenget er at hjernen ikke nødvendigvis søker etter sannheter, den søker etter å overleve, fra forhistorisk tid, men i 2020 er det ikke så nødvendig lenger.

– Når man har det utgangspunktet, at en tanke bare er en tanke, så har man en start. En tanke kan endres og de tankene vi fokuserer på og bruker mye tid på, de vokser for oss og blir store og sterke og viktige for oss. Jeg opplever at mange sliter nettopp med destruktive tanker. Det viktigste er da å vite at det meste starter med en tanke som vil gå over i en følelse. Tanken er startknappen som trigger en følelse og går over i en handling som på et eller annet tidspunkt går over til et resultat. Det blir en slags kjedereaksjon.

– Vil man ha et nytt resultat er man nødt til å begynne med tanken. Noen har kanskje en tendens til å tenke negative tanker, så hvis man ikke får det resultatet man ønsker seg, så må man begynne å arbeide med tankene først.

Konsekvensen av negative tankemønstre kan bli dårlig ledelse og ledere som har en atferd som ikke er optimal. Det har igjen innvirkning på medarbeiderne, så det blir en slags dominoeffekt.

Hvis man for eksempel er morgengretten og vil gjøre noe med det, så må man finne ut årsaken til det, hvilke tanker er det som ligger bak og øve seg på å endre dem, da vil det trigge nye følelser, nye handlinger og til slutt et nytt resultat.

En lederfunksjon er noe du søker på, ev. en rolle du blir tilbudt f.eks. ved opprykk. Å bli leder er derimot ikke noe du bare blir, det er et valg du gjør! Når lederstudenter ved BI (kilde: NRK 12.12.2019) jukser ved å kjøpe seg unna innleveringer og hjemmeeksamener, hva slags ledere blir de da senere? Nå gjelder ikke dette alle BI-studenter selvsagt, og det er heller ikke alle som studerer ved BI som først og fremst har en ambisjon om å bli leder heller, men ettersom både BI og Norges Handelshøyskole i Bergen gjerne omtales som lederskolene i Norge, så ligger det i kortene at relativt mange studenter fra bl.a. BI sikter inn mot lederstillinger tidlig i sin yrkeskarriere.

Hvor henter de unge sin sjefs- eller lederinspirasjon fra? Kanskje kunne de tenke seg å bli en slik sjef som de har hatt i sportskjeden XXL? Der sjefen i mange år nærmest ble genierklært for sine gode, økonomiske resultater og som igjen førte til høye, personlige bonuser og god aksjonæravkastning samtidig som han bevisst la opp til juks med priser og fanteri med de ansatte?

Det er lite troverdig å innføre f.eks. åpne kontorlandskap for de ansatte, mens cellekontorene fremdeles finnes og er forbeholdt topplederne. 

– Vi må praktisere etikk og ta det opp på ledermøter, selskaper som har etikk i margen har gode forutsetninger for å komme lenger enn de kanskje tror er mulig. Motsatt uten etikk er fremtiden mørk – til tross for grønne tall i regnskapet, sier foredragsholder forfatter og tidligere politiinspektør Hanne Kristin Rohde.

Tør å ta upopulære avgjørelser

Med sin mangeårige karriere som leder av Seksjon for volds- og seksualforbrytelser i Oslo Politiet, har Rohde vært ute en vinternatt før. Hun har erfart at det å følge etiske retningslinjer ikke alltid blir like godt mottatt i toppsjiktet.

– I 2009 hadde vi det som media kalte en voldtektsbølge i Oslo sentrum, forteller hun. Overgrepsmottaket hadde sikret en rekke prøver fra voldtatte kvinner og folkehelseinstituttet tilbød seg å jobbe overtid - på Rohdes regning. Det var det ikke penger til i budsjettet. Skulle hun gjøre som politimesteren forventet og droppe tilbudet om overtid for å holde budsjettet? Eller si ja til overtid, og forhåpentligvis forhindre at flere kvinner ble voldtatt? Etter en intern diskusjon på seksjonen, hoppet hun i det, og ga grønt lys til overtiden.

– Jeg fikk ganske mye kjeft etterpå fordi jeg overskred budsjettet, men jeg ville gjort det samme i dag. 

Etikk og økonomi har en tendens til å krasje, og sistnevnte går ofte ut som vinneren. Rohde mener at det er en grense for hva et budsjett kan tillate seg å styre. Mye effektiviseres, og mange bedrifter opplever mindre å rutte med. Særlig i den offentlige sektoren.

– Som leder bør du forplikte deg til å beholde de mellommenneskelige verdiene. Det er ikke alltid enkelt, men du må tørre å ta kampene.

Etikk er ikke målbart, og det er kanskje det som gjør det så uhåndgripelig for mange.

– Du kan jo ikke si at bedriften skal bedre seg med 20 prosent i etikk. 

Når øverste leder for tiende år på rad kjører samme regla på seminaret, er det kanskje ikke så rart at det glir inn det ene øret og ut det andre.

Da bør du våkne opp nå – bedriften din avhenger av det!

LederNytt har tatt pulsen på hva som kjennetegner generasjonen som nå gjør sitt inntog i bedrifter over hele verden. Generasjon Z ligner nemlig ikke på noe du er vant til. Hvordan bør du tenke for å tiltrekke deg Generasjon Z-medarbeidere, og hva bør du passe på når du skal selge til dem som forbrukere?

De planlegger ikke ut fra hvordan de kan bli en best mulig ansatt, men hvordan de kan overleve som frilanser eller selvstendig næringsdrivende.

Generasjon Z-ere lar seg ikke plassere i båser, og de engasjerer seg dypt i saker som er viktige for dem.

Medarbeidere gjennomskuer fort løgner og manipulering, som kan redusere lojalitet og motivasjon. Ron Carucci mener at ledere har mer å vinne på å være ærlig og forklare situasjoner slik de er. Det vil skape mer tillit, som er mer motiverende.

I artikkelen ”What not to do when you are trying to motivate your team”, av lederen og forfatteren Ron Carucci til Harvard Business Review, påpeker Carucci hvor viktig det er med et anerkjennende arbeidsmiljø der ledere er ærlig og konkret.

Carucci har funnet at ledere kan skape et mistillitsmiljø med lavere motivasjon når de unngår å fortelle sannheten og prøver å skjule fakta for ansatte, eller manipulere omgivelsene ved å vektlegge positive ting når det ikke stemmer overens med slik ansatte opplever situasjonen.   

Strategi handler om verdiskaping. De viktigste dimensjonene ved strategisk tenkning, retning, relasjoner til interessenter og ressursmobilisering, forteller oss hva som må til for å lykkes med strategiarbeid.

Det mener Tale Skjølsvik, som er en av dem som har arbeidet mye med strategi. Hun er professor i teknologiledelse og pro-dekan for forskning ved Fakultet for Teknologi, Kunst og Design ved OsloMet. Skjølsvik forklarer i et intervju med Ledernytt at strategisk tenkning og handling er viktig for at virksomheten skal ha en klar retning, for å vite hvilket mål man har og hva som skal til for å nå målet.

–Strategi handler om fokus og retning på lengre sikt. Moderne bedrifter tenker likevel i liten grad på strategi som en tre- eller femårig plan. Hos fremover lente strategiske organisasjoner handler det om langsiktige visjoner som realiseres gjennom et relativt lite utvalg av prosjekter og investeringer som beveger organisasjonen nærmere visjonen.

–Det å ha en klar misjon og visjon er viktig for å rette innsats og for å motivere ansatte som i stadig større grad ønsker å bidra til organisasjoner som har et ønske om å bidra til samfunnsutviklingen, utover det å tjene penger til sine aksjonærer.

–En misjon beskriver kort hva slags virksomhet det er, hvilke produkter eller tjenester den leverer. Den forteller hvordan man i kjernen skal levere på visjonen. En visjon er et langsiktig, inspirerende mål virksomheten aldri helt når.

Mange organisasjoner kartlegger hva de er gode på i sine strategiprosesser, men unngår i strategiprosessen å ekskludere ting de ikke skal drive med.

Får man til rett motivasjon og interesse ønsker de samme ressursene å yte – ikke fordi de mottar lønn, men fordi de tror på det de er med og bidrar til.

For mange kan endring sammenlignes med risikosport, og som en følge av det, dukker det ofte opp motstand. For å lykkes med endringsprosesser er det viktig at lederen ikke bare overkjører medarbeiderne, men heller finner ut av hvorfor motstanden er der – og ser på motstanden som en mulig kilde til kunnskap som kan komme til nytte i endringsarbeidet.

De fleste har fått med seg at det foregår mye endring i arbeidslivet for tiden. Tall fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), som har hovedansvaret for å dekke behovet for statistikk om det norske samfunnet, viser at over en million arbeidstakere i Norge opplever endring som berører egen arbeidssituasjon i løpet av en treårsperiode. Professor ved Institutt for pedagogikk og livslang læring, Oscar Amundsen, mener det samtidig er en kjent sak at det er vanskelig å lykkes godt med endring.

–Vurderingen av hvor vellykket endringer har vært, er basert på hva medarbeidere rapporterer i undersøkelser som er gjort i etterkant av endringen. Tallene for suksess varierer noe, men ligger likevel ganske lavt: I etterkant av endringsforsøk vurderes under 25 prosent som vellykkede.

Disse tallene er hentet fra boken «Endringskynisme» som Amundsen skrev sammen med Trond Kongsvik. Han forteller videre at han i jakten på forklaring på disse svake resultatene, har blitt opptatt av synet på motstand i endringsarbeidet.

Den som prøver å finne ut hvorfor folk protesterer, vil gjøre det langt bedre enn den som bare vil «stå i det» og som håper at bråket og sorgreaksjonene ikke varer alt for lenge denne gangen. 

De fleste kjenner på følelser som nervøsitet og til og med redsel i ulike jobbsituasjoner. Men hva gjør du hvis angst og frykt blir en del av arbeidsdagen?

LederNytt har snakket med to damer som tør å gi frykten og angsten et ansikt.

Cecilie Hauge Ågotnes er populær kokebokforfatter og foredragsholder.

Trude Lines har gjort karriere innen mannsdominerte bransjer, blant annet i Norsk Hydro. Felles for dem begge er at de har lært seg teknikker og måter å håndtere frykt og angst på. I denne artikkelen får du rådene deres.

Brå start

Trude Lines startet i Norsk Hydro i 2005, og ble raskt kastet ut i situasjoner der frykt og angst gjorde seg gjeldende.

– Etter en veldig kort opplæringsperiode ble det forventet at jeg både ledet møter og hadde prosjektpresentasjoner. Uten å få lov å observere andre først. Jeg svettet og stammet og glemte sikkert halvparten av det jeg skulle si, og jeg måtte svare på spørsmål. Jeg gikk tilbake til min avdelingsleder og sa at jeg ikke ønsket å gjøre dette flere ganger. Hun var veldig bestemt på at «dette måtte jeg bare klare». 
 

Lær deg teknikker for å minske stressreaksjonen i kroppen, og sett deg små mål for å mestre det. Om det er å ha en spesiell blyant eller en jakke som gjør deg sterk 

Det var mange ting som fremkalte angst, men noe jeg virkelig ikke torde, var å snakke foran en forsamling, som for eksempel å holde foredrag 

Det er når forholdene er ustabile at den psykiske helsen forverres. For å ha det psykisk bra på jobb, trenger du følgende, ifølge psykolog Ulla Risling.

De aller fleste bedrifter har et ønske om å få ned sykefraværet, men det er ikke enkelt å finne en løsning på problemet. Hvorfor er det egentlig så mange sykmeldte i Norge? Og hva kan man gjøre for å redusere antall sykmeldte?

Ifølge tall fra SSB har Norge det høyeste sykefraværet og kostnader knyttet til sykefravær sammenlignet med andre OECD-land. Vi snakker om verdens høyeste sykefravær, og tall fra Virke viser at sykefraværet koster det norske samfunnet 69,6 milliarder kroner per år. Basert på gjennomsnittsinntekt er det snakk om 42,6 milliarder kroner i offentlige utgifter og 27 milliarder kroner i bedrifters utgifter.

Tall fra NAV og SSB viser at det totale sykefraværet, både legemeldt og egenmeldt, lå på 5,9 prosent i 1. kvartal 2019. Det legemeldte sykefraværet utgjorde 4,97 prosent, mens det egenmeldte sykefraværet utgjorde 0,88 prosent. Sammenliknet med samme kvartal året før økte det totale sykefraværet med 1,1 prosent.

Min erfaring som sykmeldende lege er at terskelen for å holde seg borte fra jobben er forbausende lav hos enkelte.

Hvis bedriften har mye sykefravær, er det ikke alltid like lett å vite hvordan man håndterer dette. Nasjonal kommunikasjonsmyndighet (Nkom) gikk fra å ha lavt sykefravær til å se en utvikling i feil retning. De startet da i samarbeid med bedriftshelsetjenesten et prosjekt som skulle styrke arbeidshelsen, og redusere og forebygge fravær. LederNytt har snakket med Marit M. Samuelsen, HR-sjef i Nkom, om hvordan de gikk frem og hva andre bedrifter kan lære av deres erfaringer.

Nevrovitenskap er med å vise at trygghet på jobben bør komme først. Når kroppen er i et kamp- eller flukt mønster, reduseres evnen til kreativitet, sosialt engasjement og «the drive for excellence». Derfor bør ledere forsikre seg om at de skaper et trygt og godt arbeidsmiljø der medarbeidere og ledere kan føle seg trygge.

I en artikkel av Dr. Sunnie Giles til Harvard Business Review fra 2016 viser hun til at nevrovitenskap viser at ledere bør sørge for trygghet på arbeidsplassen. Fokuset i hennes forskning og praksis som ledercoach og lederutviklingskonsulent, har dreid seg om å finne ut hva som gjør ledere effektive. I en undersøkelse spurte hun lederne selv hva de mente var de viktigste lederkvalitetene. Hun kontaktet 195 ledere fra 15 ulike land.

Sjefer bør reflektere over hvordan enkeltansatte årsaksforklarer og tolker konflikter, dårlige resultater, feil og nederlag – for deretter å implementere kunnskapen i egen lederskapsutøvelse. I fremtiden kommer slik psykologisk forståelse til å bli stadig viktigere for ledere med ambisjoner om å skape lærende og endringsorienterte organisasjonskulturer.

 

Talenter er ikke bare noe du finner på fotballbanen eller i skisporet – de er også overalt i næringslivet. Men her er talenthåndtering noe helt annet enn å jobbe mot pallplassering og pokalløfting. For å bli god på å ta vare på talentene i din bedrift, må du vite hva du ser etter, hvordan du gir talentene næring og kanskje viktigst av alt – hvordan du unngår at de forsvinner ut av bedriften.

Undersøkelsen «Talentbarometeret» er utført av analysebyråene Catalystone Solutions og Stardust Consulting blant 170 HR-avdelinger og toppledelsen i flere bransjer i Norge. Målet med undersøkelsen vars å avdekke hvordan det står til med norske virksomheters arbeid innen Talent Management (TM). Konklusjonen i denne undersøkelsen er at få norske bedrifter har en strategi for å ta vare på talentene. 82 prosent av de som svarte, sier at Talent Management (TM) vil bli enda viktigere for virksomheten deres i fremtiden. Men bare 25 prosent av bedriftene hadde en dokumentert strategi for dette. Og enda færre hadde IT-støtte for prosessen, slik at de kan få rapporter og analyser som gir kvalitet i prosessen.

Even Bolstad er daglig leder i HR Norge og jobber mye med å hjelpe bedrifter å ta vare på sine håpefulle. Han forklarer at det er mange misforståelser rundt det med talenter, og at det derfor kan være ganske vanskelig å både definere begrepet riktig og vurdere om bedriften gjør nok for å ta vare på talentene.

Den enkelte medarbeider ønsker å ha forutsigbarhet og en psykologisk kontrakt når det gjelder utviklingsveien fremover. De ønsker å vite at bedriften satser på dem.

Hvis nøkkelpersoner slutter og du ikke har folk i pipeline, kan dette være kritisk for bedriften. Det er mange bedrifter som har gått konkurs eller fått solide tilbakeslag på grunn av dette. 

Sliter du med negative tanker og problemer med å ta valg? Da må du slutte å høre på «superegoet», tanken i hodet ditt som misliker endringer og som syns det er tryggest med rutiner. I denne artikkelen får du gode råd fra Torkel Guttormsen – om hvordan du kan håndtere din indre sabotør.

Det finnes nærmest ingen grenser for hvilke interne konflikter du kan oppleve som leder. Fra å måtte ta avgjørelser du selv ikke liker, men vet vil tjene firma, ansatte eller kunder på lang sikt, til å være fanget mellom ulike lojaliteter og måtte velge et onde foran et annet.

Coach og foredragsholder Torkel Guttormsen mener at det mange ledere ofte sliter mest med, er det som kalles kognitiv dissonans, en ubehagelig følelse som oppstår når to indre tanker, meninger eller verdier står i konflikt med hverandre. For eksempel når man må ta en avgjørelse som kan gå imot ens personlige meninger eller verdier, men som er nødvendig for arbeidets goder. 

Enhver leder med litt erfaring har opplevd at det som er åpenbart og relativt enkelt når de tenker over det i teorien, plutselig kan bli langt mer komplisert og usikkert når vi står midt i situasjonen.

Leif Arne Jensen og Petter Vold i PwC har i halvannet år jobbet tett som lederduo i selskapets toppledelse. De har ikke bare snakket om å gjøre det. De har gjort det.
Jensen og Vold forteller hvordan kommunikasjon hver dag har gitt dem mye motivasjon i lederrollen. Det har inspirert dem til å forfølge nye mål med glødende inspirasjon!

Det å være en lederduo er superinspirerende, forteller Jensen og Vold om sin erfaring med å jobbe tett sammen som lederduo i PwC.

Skal man lykkes som organisasjon i fremtiden må man legge til rette for en organisasjonskultur for digitalisering og innovasjon. En av dem som har vært gjennom en digital transformasjon og vet hva som skal til for å lykkes i en verden som preges av dette i et stadig raskere tempo, er Kimberly Lein-Mathisen, administrerende direktør i Microsoft Norge.

– I min tanke kan det sammenlignes med å bygge et fly mens du flyr det. Det er ikke det å tilegne seg de riktige tekniske ferdighetene som er det vanskeligste. Den vanskeligste delen av digital transformasjon er å dyrke en kultur som kan sende flyet til himmels. Vi vet det, fordi vi har måttet gjennomgå en digital transformasjon selv. Da store deler av verden byttet fra fysiske servere i eget hus til skyplattform, byttet Microsoft også fra å selge standardiserte produkter til skybaserte tjenester, noe som var noe helt nytt den gangen. Dette skapte behovet for å lede og følge opp på en annerledes måte.

– Overgangen ble ledet av den nye administrerende direktøren, Satya Nadella. Satya er selv en veldig teknisk dyktig person. Som en begavet ingeniør satte han i gang en grunnleggende omstrukturering av produktene våre. Utover det nærmet han seg det å bygge en ny kultur med samme entusiasme og bevissthet. Det er enestående i min erfaring! Det han sier og som jeg er enig i, er at suksessen vår som selskap over tid egentlig styres av to ting: en dyp og samlende følelse av formålet vårt og kulturen vår. Vi trengte å hjelpe kulturen vår til å vokse og gå fra 120 000 som vet alt til 120 000 som lærer alt.

– Det geniale med det Satya gjorde var å finne et kraftig, rammeverk, nemlig arbeidet til Carol Dweck ved Stanford University og konseptet om vekstmentalitet. Dermed har vi alle forpliktet oss til å gå fra en fast tankegang til en veksttankegang. Veksttankegang er i essensen en nysgjerrighet og vilje til å prøve og lære. Det krever at man beveger seg utenfor komfortsonen, aksepterer risiko og vet at det å mislykkes er en del av veien til suksess.

Selv om kultur starter på toppen, kan den ikke forbli på toppen.

Den vanskeligste delen av digital transformasjon er å dyrke en kultur som kan sende flyet til himmels.

Bildetekst: Lein-Mathiesen begynte i Microsoft i 2016 og har mer enn 20 års erfaring fra norske og internasjonale selskaper. Microsoft Norge-sjefen understreker at digital transformasjon uten tvil er en krevende prosess.

Norske bedrifter har mye å lære av de store teknologiselskapene som lykkes blant annet fordi de tar raske beslutninger, eksperimenterer mye og legger bort det som ikke fungerer.

Det er ifølge Fredrik Winther ikke tilfeldig at relativt nye teknologiselskaper som Google, Amazon og flere andre gjør det bra og er blant de største selskapene i verden. De tenker på en annen måte enn de etablerte bedriftene og det er mye lærdom å hente i måten de driver forretning på. Winther gikk nylig inn som partner hos startup-investoren Bjarne Melbye i Tomorrow Today.

- Vi må se på dem som får det til. Det er selskaper som bruker distribuerte løsninger med lite hierarki og veldig autonome mindre enheter som opererer ganske fritt, forklarer han.

Men det å bygge en kultur som tåler mange feil er noe som sitter langt inne. I dag bygger de fleste sin karriere nettopp på å holde seg unna feil

Skal man lykkes i dag, må man handle raskt og heller ta sjansen på å gjøre noen feil. 

Hvordan bidrar du til at teamet ditt oppnår slående resultater? Er du så trygg i lederrollen at du utstråler det mange trenger for å åpne seg og være medskapende i organisasjonen?

Hva er det egentlig som får grupper og team i bedrifter til å fungere optimalt?

I en artikkel av professor Tom Karp ved Høyskolen Kristiania finner de at best resultater kommer av god psykologisk trygghet i gruppen, og det påpekes at det er et lederansvar å skape en kultur for psykologisk trygghet. Ledere er rollemodeller som sår vilkår for trygghet. Når gode vilkår blir sådd, kan det gro sunn og god kommunikasjonskultur, men trygghet kan også være en mangelvare.

«Faktisk er det mange ledere som leder slik at det skapes utrygghet. Trygghet er ikke noe de fleste ledere legger vekt på i sin ledelsesutøvelse. Snarere tvert imot, det er mange ledere som leder slik at det skapes utrygghet. Det kan skyldes deres væremåte eller personlighet, at de ikke tar fatt i vanskelige saker, at de lar konflikter utfolde seg, at de dobbeltkommuniserer, at de setter i gang skinnprosesser, eller at de initierer maktkamper og unødvendige endringer», skriver Karp.

Ordet endringsledelse har blitt et stadig viktigere tema i et næringsliv som preges av raskt tempo og hyppige omskiftninger. Men hva skjer egentlig med mennesket i slike prosesser? LederNytt har snakket med Jørgen Norheim om hvordan du som leder kan bruke denne forståelsen til å skape en best mulig endringsprosess og nå målene.

Norheim mener at menneskene i prosessen er det aller viktigste. Ikke bare at du har de riktige folkene på bussen, men at de vet hvor bussen skal. Endringsprosesser påvirker folk individuelt og det er dermed viktig å ha en klar forståelse av hvordan vi ivaretar medarbeiderne i prosessen. Norheim fokuserer på seks former for påvirkning, såkalte «dytting» (engelsk: «nudging»).

Bare det å gå over fra iPhone til Android vil være nok til å vippe enkelte av pinnen. Du må gå fra det du før har gjort på autopilot, til å måtte tenke.

Summen av alle verdiene i et selskap gir identitet. Og mange selskaper er etter min mening direkte identitetsløse.

Om Jørgen Norheim: Han er genuint interessert i mennesker og hva som skjer med dem ved endringsprosesser, og hva som skal til for å nå de målene man setter seg på best mulig måte. Han har offiserbakgrunn fra forsvaret i tillegg til å være utdannet Doctor of naprapathy, NLP Leadership Practitioner og NLP Master Practitioner fra Leading Edge og en NLP Trainer fra John Grinder. 

«Medarbeiderskap» er et begrep du nok kjenner til, men kanskje er du usikker på hva det egentlig betyr. Det handler om relasjonene til medarbeiderne dine, og medarbeiderne seg imellom. Hva kjennetegner egentlig en arbeidsplass der lederne har gode relasjoner til kolleger, partnere og kunder, og hvorfor er dette viktig?

Christina Stielli har bidratt til å sette begrepet «arbeidsglede» ettertrykkelig på kartet. Hun er opptatt av at ledere skal forstå at godt medarbeiderskap ikke er så vanskelig å få til som man skulle tro.

En bedrift der man respekterer hverandres ulikheter og utnytter disse som den ressursen de er, vil være en mer produktiv arbeidsplass.

Mange har imidlertid en oppfatning av at det er arbeidsgiveren alene som har ansvaret for gleden på arbeidsplassen. Dette er feil. Ansvaret ligger aller mest på oss som jobber der.

I flere år har jeg snakket om at vi trenger å innføre en nulltoleranse mot syting, som ofte oppstår der medarbeiderne samles.

Bildetekst: Christina Stielli har jobbet som markedssjef, salgssjef og prosjektleder, og har bakgrunn innen pedagogisk atferdsvitenskap og NLP. Hun er en av Sveriges mest populære foredragsholdere,

Det er vel knapt noen i 2019 som ikke har hørt om mindfulness, teknikken som gjør oss mer oppmerksomme på oss selv, livet vårt og de rundt oss. Men det du kanskje ikke har tenkt på, er at mindfulness kan være en viktig del av verktøykassa di som leder.

Skjerpet tilstand

Lisbeth Pettersen med 25 års erfaring på feltet, forklarer begrepet mindfulness slik:

– Å være «mindful» - eller «oppmerksomt til stede», kan beskrives som en tilstand hvor du er mer skjerpet enn normalt. Du er observant, både i forhold til det som skjer inni deg (følelser og tanker), og rundt deg. Du er skjerpet på en avslappende måte. Våken og klar, rolig som en katt, klar til å ta øyeblikkene som de kommer.

– Men det er ingen av oss som er til stede hele tiden. Vi forlater stadig åstedet og vandrer ut i tankene til fortid og framtid. Dermed mister vi det verdifulle nået. Her og nå. Det som skjer rett under nesetippen. Du kan ikke være to steder samtidig. Hvis du tenker på noe som har skjedd før, eller drømmer om det du håper skal skje i framtiden, så forlater du det som skjer akkurat nå. Spiller du tennis, så treffer du ikke ballen – fordi du ikke er der. Du er uoppmerksom.

– Problemet med manglende evne til å være her hvor livet skjer – i øyeblikket – er at vi går glipp av mye. Kanskje du sitter i et viktig møte, men bare får med deg halvparten av det som blir sagt, fordi du kranglet med partneren din ved frokostbordet.

Forskning viser at vi tenker ca. 80 000 tanker hver dag. Og at 95 prosent er det samme som vi tenkte i går.

En studie fra Harvard-universitet viser at folk flest tilbringer cirka 47 prosent av sin våkne tid til å tenke på noe annet enn det de faktisk holder på med. 

Rekruttering og onboarding av ledere anses alt for ofte som to adskilte prosesser. Samtidig legges det mer vekt på å spå fremtidig jobbprestasjoner enn å tilrettelegge for gode samarbeidsrelasjoner. I praksis fører dette til at lederansettelser er skremmende lik «Gift ved første blikk».

I «Gift ved første blikk» forsøker et «ekspertpanel» å spå hvilke to kandidater som vil holde sammen gjennom grundige personlighetstester og intelligenstester, samt dybdeintervju med både psykolog og sosialantropolog. Likevel har hittil kun 2 av 15 norske, 8 av 29 amerikanske, 3 av 48 australske og 0 av 12 britiske par holdt sammen.

Kandidatene møtes først når den juridiske kontrakten signeres, for så å forhandle en psykologisk kontrakt. Dette kan bli artig TV, men en høyrisiko-sport i næringslivet.

Har du en kollega som hyppig er borte fra jobb på mandager eller som stadig ber om forskudd på lønn? Da bør det ringe noen varselklokker.

Vi tilbringer mye tid sammen med de vi jobber med. Ofte er vi også i sosiale lag sammen. Det betyr at vi lærer hverandre å kjenne, og vi er i mange tilfeller de nærmeste til å fange opp når kollegaer på en eller annen måte endrer atferd. Da er det av stor betydning at vi lytter til signalene og våger å agere, sier direktør i Akan kompetansesenter, Elisabeth Ege.

- Vi møter representanter for arbeidslivet ute på kurs og konferanser, og snakker med både ansatte, ledere og pårørende gjennom vår veiledningstelefon. Vår erfaring er at det finnes mange bekymrede ledere og kolleger der ute, men mange synes det er vanskelig å ta opp temaet rus- og avhengighet. De er så redd for å trå feil at vi velger å ikke gjøre noe overhodet.

Enhver moderne bedrift møter i dag digitale forretningsmodeller, krav om transformasjon og raskere innovasjon. Men de færreste bedrifter er bygget for stadig ending og dynamiske strategier. Flere lener seg fortsatt på trygge og kjente løsninger og verktøy, selv om det i mange tilfeller er utdatert. Det bedrifter trenger i dag er nye strategiverktøy, ifølge to eksperter LederNytt har snakket med.

Inger Hanne Vikshåland og Elisabeth Øvstebø fra Engage//Innovate er to av Norges fremste når det gjelder nettopp strategisk planlegging og strategiverktøy. I 2011 startet de et arbeid ved Handelshøyskolen i København som skulle vise seg å bli viktig for bedrifter over hele verden. LederNytt har snakket med dem om hvordan ledere og bedrifter i Norge kan håndtere omfattende krav og endringer ved å ta i bruk verktøy som hjelper dem å navigere i en stadig mer kompleks verden.

Strategi og innovasjon har lenge vært sett på som to ulike deler av bedriften. I et raskt endrende marked ser flere og flere bedrifter verdien av å slå sammen de to områdene.

Strategien må ut av lange dokumenter og tunge Excel-ark, og bli et mer smidig verktøy som kan brukes daglig. 

I dagens høyteknologiske virkelighet er det viktigere enn noen gang å ha solide bedriftsstrategier. Men hvordan utvikler vi egentlig strategier for en digital virksomhet i en tid der kunstig intelligens, virtuell virkelighet og maskinenes inntog snur opp ned på det vi tidligere har gjort? LederNytt har snakket med fremtidsforsker Kjell Nordström om hvordan ledere bør tenke når det gjelder strategiutvikling i den digitale tidsalderen.

Nordström forklarer at selv om tekniske muligheter finnes, betyr det ikke at vi tar dem i bruk. Da Internett kom for rundt 30 år siden, trodde vi at alle kom til å handle matvarene sine på nett i fremtiden. Selv om vi har hatt disse mulighetene hele veien, har dette aldri blitt vanlig. Vi handler fortsatt i de fysiske butikkene. Nordström understreker at dette er relevant for hvordan vi bør tenke rundt fremtidssikrede strategier.

Alle digitale strategier må ta hensyn til folks faktiske atferd. Det tar lang tid å endre folks atferd, enten det gjelder industrielle kunder, bankkunder eller telekomkunder.

DNB stengte over 200 kontorer, og nå sier Klarna, som aldri har hatt kontorer, at de vil åpne såkalte «neo-kontorer».

Det har tidligere vært bedrifters grunn til å eksistere – at de tjener penger for sine eiere. Nå må de også ha noe mer i tillegg.

Å forplikte seg handler om å ta ansvar for egne holdninger. Hvis du ikke er forpliktet går det ut over resultatene. Hvilke resultater prøver du å skape? Hvor forpliktet er du? Tar du personlig ansvar og forplikter deg til de riktige verdiene og holdningene?

I en artikkel av forfatter og ledelsesrådgiver Sam Silverstein til Success.com, forteller han om viktigheten av personlig ansvar i ledelse. Hvis du ikke tar fullt og helt ansvar for de resultatene du skaper og holdningene dine, blir det ikke så lett å fange opp det som kan forbedres. Silverstein har selv drevet bedrift og vet hva det krever i praksis.

Det kan virke hardt og brutalt, men for å lykkes med digitalisering må man følge med i timen. Det er helt avgjørende å ha kunnskap om hvilke krefter som påvirker bedriftene og hvilken strategi styret faktisk skal vedta.

Ledernytt har pratet med Per Morten Hoff om hva som skjer når forretningsmodeller endres og man ikke følger med på det som skjer fremover. Hoff har ledet IKT-Norge i 27 år som generalsekretær, og har i løpet av disse årene vært svært tett på utviklingen innen IKT-næringen og digitaliseringen.

Undersøkelser gjort av Deloiette Research viser at selskaper som er digitale, er syv ganger mer produktive enn tradisjonelle bedrifter.

Det er ledelsens ansvar å spørre seg selv om man kan effektivisere produksjon og distribusjon, og man må spørre seg om kunden vil ha produktet, eller tjenesten på samme måte om tre til fem år.

Fremtidens ledelse kommer til å bli preget av økende kompleksitet og økende hastighet. Den menneskelige siden vil stort sett forbli uendret.

Bedriftene trenger ledere med læringsglede og endringsglede. Ledere må være gode rollemodeller å gå i front for livslang læring og utvikling.

Verdikjeder og forretningsmodeller blir angrepet fra alle bauger og kanter og man kan ikke bare sitte rolig på gjerdet og håpe at det skal gå over.

Ikke alle lærer hvordan man skal forholde seg til følelsene sine. Vi ser dessverre alt for ofte at det kommer frem i bitre familieoppgjør, konflikter på jobb og i situasjoner der vi viser misunnelse på personer vi er sjalue på. 

Vet du hva som ligger bak sykefraværet i bedriften din? Klarer dere å fange opp de sammensatte årsakene i tide til å unngå sykemelding? LederNytt har snakket med bedriftssykepleier og sykefraværsekspert Lena Drange Nesland og organisasjonspsykolog Ruth-Eva Gagliardi i Stamina om hvordan bedrifter kan bli mer bevisste på å håndtere komplekse risikoforhold og ha en tydelig retning for arbeidet med sykefravær.

Stamina har i sin årlige jobbhelseundersøkelse sett nærmere på flere faktorer som er relevante for å bygge et godt arbeidsmiljø, og har også stilt spørsmål knyttet til lederes bruk av verktøy og rutiner som kan fange opp risikoforhold og/eller gi retning for utvikling av arbeidsmiljøet og for å øke nærværet.

Nye arbeidsmåter krever nye kontor. Lederen flytter ut – kreativitet og konsentrasjon flytter inn. Det kommer selvsagt til å finnes ledere i fremtiden, men han eller hun kommer i stedet til å finnes på gulvet, midt blant medarbeiderne.

Studier viser at medarbeidere etterspør mer kreative og inspirerende miljøer, men får dessverre liten støtte. Digitaliseringen har og kommer til å innebære at arbeidsoppgaver forsvinner. Nye oppgaver, som krever mer samarbeid, har kommet til. Kompetanser og avdelinger er derfor nødt til å samarbeide over grensene, og vi trenger et fysisk miljø som støtter det.

De fleste ønsker endringer, men ingen ønsker å endres. For å få mennesker til å tenke og handle annerledes og bryte gamle mønstre til fordel for nye, må det ifølge Wenche Witberg skapes endringsglede.

–Vår globale verden endrer seg raskt og stadig færre virksomheter har stabile rammebetingelser. De fleste bedrifter må endre seg for å i det hele tatt overleve, og for alle disse virksomhetene utgjør endringsledelse en avgjørende kompetanse. Dessverre mislykkes endringsforsøkene altfor ofte, eller sjeldne går som forutsatt, fordi folk ikke ønsker å begynne å tenke eller handle annerledes helt uten videre.

–Endringsarbeid springer ofte ut av ytre krav, kriser eller andre tvingende nødvendigheter. En endring kommer ofte som en løsning når man erfarer negative konsekvenser av dagens situasjon.

Ledere må være de første til å ta innover seg og fronte endringene, ettersom de ansatte vil se til toppsjefen og lederteamet for å hente styrke, støtte og retning.

Dessverre mislykkes endringsforsøkene altfor ofte, eller sjeldne går som forutsatt, fordi folk ikke ønsker å begynne å tenke eller handle annerledes helt uten videre.

Weche Witberg har mange års erfaring som leder og konseptutvikling i innovasjonsbyrået Spinnovasjon og har bistått mange av Norges ledende bedrifter på både privat- og bedriftsmarkedet, i tillegg til å ha bred erfaring fra ulike lederstillinger i andre bransjer. I dag underviser hun i strategi og innovasjon samt flere ledelsesfag ved Høyskolen Kristiania.

Hvordan reagerer vi på målsettinger? Og hvordan kan lave mål senke motivasjonen blant medarbeiderne? Amerikanske forskere ville finne ut av dette, og her er det de kom frem til.

En utfordring med målsettinger er at de må være høye nok for at man skal utfordre hverandre til å få gode resultater, men de skal også være basert på virkeligheten for at det skal kjennes oppnåelig for medarbeiderne.

Denne artikkelen gir råd til hvordan du som leder kan ta grep for å unngå sykefravær. I forrige artikkel forklarte tidligere konsernoverlege Bjørnar Brændeland noen av årsakene til sykefravær.

Strikken kan ryke

Brændeland peker på det psykososiale miljøet på jobben som nøkkelen til å forbygge sykefravær, og at det er viktig å forstå hvordan holdningene til dette har utviklet seg opp gjennom tidene.

– Når MÅ over tid blir større enn KAN, er det det to måter å bedre situasjonen på. Den ene er å redusere dette MÅ ved å ta hensyn til den enkelte arbeidstakers personlige forutsetninger. Det andre er å øke dette KAN ved å bedre den enkeltes lyst og evne til å takle de belastninger arbeidstakeren utsettes for. Det er nettopp her det psykososiale arbeidsmiljøet får sin betydning. Hva er det som får oss til å ikke bare å virke, men ville virke og ha engasjement i det vi gjør? Men hvis dette MÅ hele tiden blir større enn KAN, vil belastningslidelser og sykdommer, med og uten sykefravær, øke i kjølvannet, noen ganger så mye at strikken til slutt ryker, og skape livsfarlige situasjoner for den det gjelder.

– Med psykososialt arbeidsmiljø mener vi for det første forhold på arbeidsplassen som virker inn på vår psyke, det vil si vårt følelsesliv. Arbeidstakere er ikke maskiner eller maskindeler i et større maskineri. Dette var tekningen til blant annet Fredric Taylor i 1916, om at arbeidstakere, ved hjelp av den strategiske ressursen kapital, skaper produkter. Vi er tvert imot mennesker med et rikt følelsesliv med varierende sterke og svake grunnleggende behov som det må tas hensyn til om vi skal oppleve arbeidsglede og motivasjon.

Arbeidstakere med høy grad av egenkontroll har mindre hjertesykdom og mindre sykefravær, selv om arbeidsbelastningene er høye. Har du lite egenkontroll, øker hjerte- og karsykdommene ved samme belastning.

Transformasjonslederen fremstår som en sterk rollefigur som skaper positive resultater gjennom at medarbeiderne identifiserer seg med vedkommende og de mål som han eller hun fremmer. Men, hva er det som gjør at denne type ledelse fungerer så godt?

Forskeren James MacGregor Burns var den første som beskrev transformasjonsledelse, i 1978. I ettertid ble den amerikanske professoren Bernhard Bass inspirert til å introdusere transformasjonsledelse som ledelsesform i organisasjoner og arbeidsliv. Han utviklet en modell på ledelse; den såkalte fullspektrum-modellen som skiller mellom transformasjonsledelse og transaksjonsledelse.

– Transaksjonsledelse og andre typer ledelse som minner mer om den mindre moderne formen for ledelse, handler mest om at medarbeiderne får ytre goder og belønninger i form av lønn fremfor autonomi, forteller Tom Georg Olsen.

Medarbeidere som har transformasjonsledere yter best på sine hovedoppgaver og tar i større grad på seg andre oppgaver

Kontinuerlig læring er helt avgjørende i dagens hektiske arbeidsliv med raske endringer og store omskiftninger. Noen enkle grep kan gjøre det lettere å få til.

Psykolog og spesialist i nevropsykologi, Tomas Myklebust, mener mye kan gjøres på arbeidsplassene for å legge til rette for kontinuerlig læring og utvikling av arbeidstakerne.

- Problemstillingen er velkjent. Det er en stadig utfordring som mange strever med, sier han.

Han tar utgangspunkt i hvordan hjernen faktisk fungerer og hva hjernen trenger for at den skal lære på best mulig måte og påpeker at mennesker er forskjellige og vi har forskjellige måter å lære på. Noen lærer best ved å gjøre ting praktisk og prøve og feile, mens noen leser seg fram til kunnskap. Andre igjen lærer best ved faglige diskusjoner og dialog.

- Individuelle forskjeller blir ikke alltid tatt hensyn til, mener han.

Samtidig blir vi ofte overstimulert. Hjernen er avhengig av at man får mulighet til å holde fokus og konsentrere seg med en oppgave om gangen. Blir det for mange avbrytelser av mobiltelefoner som ringer, mailer som skal besvares, kunder eller medarbeidere som spør om noe, så mister vi fokus, vi blir overstimulerte og får aldri tid til å være fokusert lenge nok til at læringen kan skje.

- Det er den største utfordringen i dag. Kravet til produktivitet er stort og vi kan ikke bruke ubegrenset tid på jobben, sier han.

Hjernen er avhengig av at man får mulighet til å holde fokus og konsentrere seg med en oppgave om gangen.

Intelligens er evnen til å bruke kunnskapen på flere områder og den evnen kan utvikles.

Billed: Tomas Myklebust er psykolog og spesialist i klinisk nevropsykologi ved Ullevål universitetssykehus.

Hva får en bedrift til å søke etter en «fremoverlent» stillasarbeider eller taktekker? I en tid der «HMS» kommer før «bunnlinje» i så vel alfabet som oppmerksomhet, burde man kanskje heller gå for «sikkerhetsbevisste» eller i det minste noen som står stødig i lodd eller endatil er helt i vater der oppe på taket eller stillaset.

Den mest fremoverlente yrkesgruppen er imidlertid lederne, og her er det virkelig vanskelig å se hvilken nytte det skulle ha å være fremoverlent. Hvis man lener seg fremover, står man i fare for å falle, og det er jo noe ledere gjør fra tid til annen. Så hvilken nytte skulle man ha av ledere som står i umiddelbar fare for å gå på trynet?

Miljøledelse som skaper varige verdier, krever en strukturert innsats der man involverer ansatte og ledere, og implementerer gode rutiner og tiltak som kan følges og måles over tid.

For at bedriftene skal lykkes med miljøledelse og forankring av miljøarbeidet på en måte som skaper resultater og engasjement, er det ulike måter å gå frem på. Først og fremst handler det om involvering av ansatte og ledere, og en vilje til å stimulere felles innsats.

Trendforsker Gøran Adlén er ikke i tvil: Hvis vi har blikket rettet kun mot USA og Vesten, går vi glipp av svært mye. Han mener at vi rett og slett ikke har råd til for eksempel å ignorere Afrika, der de har kommet mye lengre på viktige løsninger enn vi har her hjemme.  

– Afrikanske gründere og selskaper driver innovasjon på en helt annen måte enn vi gjør i Vesten. Årsaken er at vi har masse bagasje og historie med oss, som vi bruker som fundament når vi gjør innovasjoner. Dermed får vi nyskapninger som i stor grad forholder seg til det «gamle», enten som en videreutvikling eller påbygging. I Afrika har de ikke denne historikken og disse føringene.

– De utvikler produkter og tjenester som fungerer slik de bør fungere, ikke fordi «slik gjør vi det hos oss». Der vi har hierarkiske strukturer som legger føringer og bindinger for hvordan vi gjør ting fremover, så er afrikanske strukturer mye mer virkelighetstilpasset og smidige. Hva om vi kunne bygge fremtidige virksomheter som frigjorde seg fra «sånn har vi alltid gjort det» til å snu ting opp-ned og bli mer som de afrikanske? Hva ville vi kunne oppnå?

Fremtidens bankvesen bør ikke hente inspirasjonen fra USA, England eller Sveits, men heller se på Afrika. 

Noen land i Afrika ligger ekstremt langt fremme teknisk, noe vi definitivt burde holde et øye med her hjemme. 

Nordmenn ser på hva Sverige gjør, og svenskene ser på Norge. Dermed blir det meste ganske likt. Se bare på Oslo og Stockholm. De ser nesten identisk ut. 

Bildetekst: Göran Adlén utgir hvert år sin populære trendrapport og jobber med å skape bevissthet rundt trender vi kanskje ikke tenker så mye på.

Er du med på å bestemme, og har innflytelse på rekkefølgen ting skal gjøres i, vil motivasjonen din også stige betraktelig.

Det er ingen hemmelighet at motiverte ansatte kan være nøkkelen til vekst og fremgang for selskapet – det er tross alt dem som får hjulene til å rulle. Spørsmålet er bare hvordan du som leder fremmer motivasjon og vilje til å yte for selskapets beste hos dine ansatte. Kan det å lede andre til selvledelse bli århundrets største ledelsesprosjekt?

Vær en superleder

Relasjonsekspert Jan Spurkeland forteller dersom du skal lede andre til selvledelse, må du innta posisjonen som en såkalt «superleder». Bryte ut av de tradisjonelle lederrammene, og få dem du leder til å jobbe selvstendig.

– Som superleder trener du andre til å i større grad sette egne mål og vurdere egne prestasjoner, sier han.

Vi mennesker er kompliserte vesener, og noen ganger kan skinnet bedra.

Lar du han eller hun være med på å bestemme selv, ha innflytelse på jobbpsykologiske forhold, og kontroll over egen arbeidsutførelse kan du vekke den indre motivasjonen. 

Det er fest – på jobben. Rødvin, hvitvin, øl og drinker, svigermor er barnevakt og kollegene er i feststemning. Men ikke alle gleder seg, for mer enn hver tiende arbeidstaker i Norge dropper julebordet– og andre fester knyttet til arbeidsplassen, viser en rapport fra FHI.

For mens de fleste synes jobbsammenkomster er en hyggelig og morsom happening, er det for andre en krevende opplevelse. Hele 12 prosent av norske arbeidstakere sier de ikke går på sosiale arrangementer med jobben på grunn av for mye alkohol – og at de føler seg sosialt ekskludert, viser en rapport fra Folkehelseinstituttet (FHI). Like mange opplever drikkepress i jobbsammenheng.

– Det å droppe julebord eller andre arrangementer på grunn av kolleger eller lederes alkoholbruk er neppe ønsket resultat, hverken for festkomiteen eller ledelsen, sier direktør i Akan kompetansesenter, Elisabeth Ege.

Et kjennetegn på vellykkede ledere og gründere er at de har rutiner som hjelper dem å lykkes, både privat og på jobb. LederNytt har snakket med tre av dem for å finne ut hvordan de gjør det.

I en samtale fikk jeg spørsmålet «Hva er den egenskapen du mangler»? Svaret trengte jeg ikke tenke på – det var struktur. I dag er jeg faktisk ganske strukturert, får til og med kommentarer fra andre på hvor strukturert jeg er! 

 Ragnhild Hannoschøck Vea 

Jeg reiser en god del og holder kurs, og det er viktig for meg å passe på å få sove nok. Når jeg er hjemme, starter jeg dagen kvart over fem med å gå 45 minutter tur med hunden. Deretter gjør jeg litt yoga. 

Trine Bjelke-Holtermann 

Våre tanker styrer våre handlinger og dermed vår suksess. Det er fort gjort å stagnere. Derfor jakter jeg stadig på nye ideer, ny kunnskap og nye måter å gjøre ting på. Så jeg leser cirka et kvarter med selvutvikling om morgenen. 

Jon Erik Kvamme  

Større frihet for dine ansatte kan bety økt trivsel og redusert sykefravær, viser studiene. Det er ikke vanskelig å få til i praksis, mener ekspertene.

Nyere studier viser at det er en tydelig sammenheng mellom økt kontroll over egen arbeidsdag og reduksjon i sykefravær hos ansatte.

- At forskningen her knytter mangel på kontroll over egen arbeidshverdag direkte til økt sykefravær er spennende. Kanskje kan det få ledere og sentrale aktører i arbeidslivet til å ta dette mer på alvor. Det er generelt sett alt for sterkt fokus og høyt press på «kontroll over ansatte», heller enn at «ansatte har kontroll» i arbeidslivet. Det er en ødeleggende styringsideologi, både for organisasjonen og den ansatte – og for samfunnet, forteller professor ved Institutt for sosiologi og statsvitenskap ved NTNU, Emil André Røyrvik.

Vi mennesker er ikke maskiner eller slaver - vi drives av lysten til å mestre utfordringer, til å ha frihet til å utvikle oss og de oppgavene vi jobber med – gjerne sammen med andre. 

 Kontroll-ideologien som råder i mange organisasjoner er svært hemmende for medarbeidernes lyst og evne til å bidra

Foto: Professor ved Institutt for sosiologi og statsvitenskap ved NTNU, Emil André Røyrvik.

Mannen bak «Sharkonomics», gjesteprofessoren og forfatteren Stefan Engseth, mener at det er mange likhetstrekk mellom hvordan haier tenker og oppfører seg og hvordan du som leder kan tenke når du skal angripe et nytt marked. LederNytt har snakket med Engeseth for å finne ut hvordan du kan legge opp angreps- og forsvarsstrategier som ville gjort selv den slueste hvithaien misunnelig.

Bare se på de digitale haiene Google, Alibaba eller Amazon som svømmer i alle vann og bransjer globalt på jakt etter nytt bytte.

De færreste selskaper har en strategi for hvordan de skal forsvare seg, de har tradisjonelt bare fokusert på angrep og vekst.

«To survive, companies have to behave like sharks – if they don’t keep moving, they will drown.»
- Sir Richard Branson

Er det mulig å skape en bedriftskultur som bringer sykefraværet ned? Doktor Johannes Ørbeck-Nilssen mener det er det. Hvordan? Ved blant annet å forstå og sette pris på indre og ytre triggere til konflikt – både hos deg selv og dine ansatte.

Vi er alle likere enn du tror

Skal du forstå hvordan du kan skape en bedriftskultur der sykefraværet minskes, må du først forstå mekanismene som ligger bak fraværet. Ofte handler dette om konflikter, både i oss selv og med de rundt oss. Konflikter er normalt både i jobb og profesjonelt, og er helt nødvendige for vekst. Er alt fint og flott på utsiden hele tiden, er det som oftest et varsel om at noe er alvorlig galt.

– Kunstig harmoni blokkerer vekst. Da bygger det seg opp irritasjon og konflikt på innsiden, som til slutt kan eksplodere som en vulkan, sier Doktor Johannes Ørbeck-Nilssen. Han mener at vi alle i større eller mindre grad har de samme problemene på jobb, med oss selv, og i våre relasjoner. Spørsmålet er hvordan vi lærer å håndtere dem.

Den ytre konflikten handler om din omgang med andre mennesker, og her kan det ofte dukke opp utfordringer.

Behandler du andre mennesker som du behandler deg selv, får du som regel store problemstillinger. 

Overgangen fra å være medarbeider/fagperson til å bli leder for første gang er generelt sett på som den mest krevende overgangen en leder vil oppleve i sin lederkarriere. Jeg tror imidlertid at det å være ny som toppleder for første gang er minst like utfordrende, krevende og stressende.

I utlandet er det skrevet en god del om «First time CEO». Mye er konsulentpreget og tar utgangspunkt i intervjuer med disse for alle praktiske formål «førstegangslederne». Dessverre er det ikke forsket nevneverdig mye på hva som skjer og hvordan det oppleves når en rykker opp fra en mellomlederstilling og trer inn i en topplederstilling for første gang. På samme måte som det ikke er forsket alt for mye på lederskifter og lederoverganger.

Digital virksomhetsstyring vil skje i sanntid, og dette innebærer at ledermøter og ledelsesinformasjon samt operative beslutninger og oppfølging av resultater må gjennomføres på nye vilkår.

Har du tenkt over hvor mye innflytelse du egentlig har som leder? Og hvordan du kan bruke innflytelsen din til å få andre til å prestere bedre? Mange ledere har et stort forbedringspotensial her – mye av innflytelsen skjer uten at vi tenker særlig over det. Ved å bli bevisst på dette kan du ikke bare utvikle deg som leder, men også hjelpe medarbeiderne til å gjøre jobben sin enda bedre.

Dr. Nashater Solheim er utdannet i forhandlingsteknikk og innflytelse fra Harvard Law School og har doktorgrad i psykologi. Gjennom nesten 25 år som leder, direktør, nevropsykolog og toppledercoach har hun vært opptatt av kraften i å bruke psykologi for å skape en positiv innflytelse i bedrifter. Hun er spesielt opptatt av hvordan du som leder skal få den innflytelsen du trenger for å motivere medarbeidere og forhandle med ledere, interessenter og konkurrenter.

Det vil bli enda viktigere fremover at ledere tar i bruk et nytt sett med lederferdigheter – nemlig innflytelsesbasert ledelse. Dette vil hjelpe organisasjonene med å utvikle kreativiteten og innovasjonen de trenger for å kunne navigere i nye farvann. For at lederne skal kunne skape resultater må de på en positiv måte overbevise og påvirke andre til å følge med i den retningen lederen ønsker å gå.

Det høres nesten magisk ut. Ledere skal gjøre så mangt, tenke på det meste, være så mye. De skal ha en unik- og strålende personlighet, begeistre sine medarbeidere og attpåtil se fantastisk ut mens han eller hun leviterer rundt på lederscenen. Og hele verden er en scene der lederen sender sin stråleglans over alt folket, enten det er på sosiale medier eller fabrikkgulvet, på pauserom, møterom eller styrerom.

Er det noen som føler at de kanskje ikke er gode nok?

Men behøver alt være så fantastisk, behøver ledere være så fantastiske, og er det virkelig nødvendig å gjøre det så uendelig komplisert?

Forskning viser at dulting eller nudging ikke bare egner seg til å endre forbrukervaner, men er også et utmerket lederverktøy som kan bidra til økt avkastning.

Temaet dulting er ikke nytt, men fikk en kickstart I 2008 med boken Nudge av atferdsøkonomen Richard Thaler og jusprofessor Cass Sunstein. Thaler, som i fjor ble tildelt nobelprisen i økonomi, har vist hvordan en liten dult kan påvirke folks atferd i riktig retning.  Chicagoprofessoren betoner betydningen av å identifisere behovet, utrede hinderet for den ønskede atferden, velge en dult og så teste den i liten skala før man gjennomfører den i stor skala. Dulting har blitt prøvd ut i forbrukermarkedet på flere måter. I Tyskland har man for eksempel økt handelen av frukt eller grønnsaker fra 7 til 70 prosent ved bare å endre på plasseringen i butikkene og i Los Angeles og i Boston har man redusert antibiotikaforbruket ved hjelp av smarte formuleringer. 

Ifølge A win win word kan dulting som ledelsesverktøy gi bedrifter både et bedre renomme og bedre avkastning.

Trender innen endring, miljø, menneskelige egenskaper, livslang læring og generasjonsutfordringer er noen av trendene som peker seg ut.

Lise Hammergren er divisjonsdirektør President ved Handelshøyskolen BI og har i en årrekke vært opptatt av hva som kjennetegner fremtidens ledelse. LederNytt har snakket med Hammergren om hva hun mener skal til for at bedrifter anno 2019 skal være mest mulig rustet for fremtiden.

Hammergren mener at det er noen klare trender som peker seg ut når det gjelder hva ledere må fokusere på i årene som kommer. Disse trendene er ganske ulike, men stiller et samlet krav til ledernes utvikling og ferdigheter. Hammergren peker på trender innen blant annet endring, miljø, menneskelige egenskaper, livslang læring og generasjonsutfordringer.

Fremtidens ledere må kunne styre og lede i mindre enheter som jobber sammen i nettverk. Disse små enhetene som de da skal lede, står ovenfor veldig store endringer.

Når du gjennomfører endringsprosesser, er det viktig å ha i bakhodet at du rigger disse endringene slik at du kan gjennomføre nye innen ikke altfor lang tid.

Den teknologiske revolusjonen vil føre til store samfunnsmessige endringer, og med dette vil det stadig stilles nye forventinger og krav til fremtidens ledere. Hvilke lederegenskaper må du ha for å best mulig møte utfordringene som kommer?

Utviklingen i samfunnet går raskere og omdreiningshastigheten øker, forteller Camilla AC Tepfers, partner og gründer i analyse- og rådgivningsselskapet inFuture. For en tiårs tid siden var ett av verdens ti største selskaper digitale. Nå er syv av de ti største digitale. Denne omveltningen har skjedd på bare noen år, og illustrerer hvor kraftig digitalisering kan endre næringslivet.

Tepfers mener at maskinene blir våre kollegaer i fremtidens arbeidsliv. Det betyr at digitalkompetanse blir viktigere for fremtidens ledere. Det betyr imidlertid også at våre menneskelige fortrinn, sammenlignet med maskinene, blir viktigere. Tepfers trekker frem tre fremtidskompetanser som derfor blir mer avgjørende for fremtidens ledere. Disse er skaperkraft, informasjonskyndighet og sosial kompetanse.

Vi mennesker har våre egne grunner til å gjøre det vi gjør. Vi blir ikke nødvendigvis motivert av bedriftens grunner. Den lederen som forstår sine ansattes grunner, får dem også lettere med seg.

Ledere som har vent seg til å følge magefølelsen kan være særlig sårbare når verden endrer seg så mye som den gjør nå.

Det har alltid vært vanskelig å bygge broer mellom unge og eldre i arbeidslivet. Men milleniumsgenerasjonen byr på kanskje den aller største utfordringen noensinne.

Ledere som strever for å klatre opp karrierestigen sliter ofte med å forstå hvorfor milleniumsgenerasjonen ikke viser samme entusiasme for det å bli forfremmet. De kaller det gjerne latskap eller mangel på ambisjoner. Det er en farlig måte å tenke på fordi talentfulle unge mennesker er svært avgjørende for bedriftens fremtid. Og det er få å ta av. Derfor må man jobbe for å tiltrekke seg disse, ikke støte dem fra seg.

Måten du behandler jobbsøkerne på kan være avgjørende for hvem du får ansatt og hvordan denne vil fungere og prestere i jobben – men også for om du overhodet får tak i noen. Det er grunn til å frykte at søkerne i framtiden vil bli enda mer kresne i sine valg av arbeidsgiver.

Enda verre er det når kandidater tar jobben på tross av at de er misfornøyde, og opplevelsene preger tilknytning til bedriften og måten de fyller rollen på. 

Autoriteter, byråkrati og budsjettfokus er ute. Vil du være en moderne leder i en bedrift som takler den raske farten, er det noe annet som gjelder.

Emosjonell intelligens er noe man har snakket om siden 90-tallet, men det har ikke slått gjennom i praksis riktig enda. Men nå er flere ledere i gang med å prøve ut meditasjon, og det blir ikke lenger sett på som like svevende

Fokus på gode relasjoner og systematisk arbeid med medarbeidernes styrker og ressurser kan vise seg å være blant de viktigste tiltakene som gjør at medarbeiderne holder seg friske og får mindre sykefravær. 

Dette er hovedbudskapet til Lisa Vivoll Straume. Organisasjonspsykologen understreker i et intervju med Ledernytt at positiv psykologi ikke er et eget fagfelt innenfor psykologien.

Kartlegging er viktig

– Det dreier seg mer om et perspektiv og en tilnærming til alle fenomener i psykologien. Tradisjonelt har jo psykologien vært opptatt av sårbarhet, sykdom, behandling og forebygging av risikofaktorer. Positiv psykologi er ikke et alternativt til den tradisjonelle, men et komplementært tillegg hvor vi også er opptatt av å kartlegge styrker, ressurser og helsefremmende faktorer. I arbeid med sykefravær må vi kartlegge risikofaktorer og sette inn forebyggende tiltak, men det vil ikke nødvendigvis føre til langtidsfriske medarbeidere som fungerer på sitt beste. Da må vi også forstå hva som fremmer god psykisk og fysisk helse og hva som gir energi. Vi må forstå hva som skal til for at folk har det bra og fungerer godt. Dette er nemlig to helt sentrale dimensjoner i et godt liv.

Verdiene våre er uløselig knyttet til følelser – vi får energi og blir mer utholdende når vi får handle i tråd med verdiene våre.

Vi er inne i en teknologisk revolusjon som fører til økt usikkerhet og kompleksitet. I mange selskaper diskuteres det hvordan man skal forbli konkurransedyktig og sikre gode tjenester i en mer digitalisert verden. Jeg sitter i mange ledergrupper og lytter til deres diskusjoner og hva det betyr for deres beslutninger og retning fremover. Jeg er overrasket hvor sterke meninger enkelte kan ha i slike diskusjoner, hvor skråsikkert de uttaler seg, hvor lett de holder på meningene sine, og hvor raskt de konkluderer. Mer bevissthet og læring om gode normer for fremtidstenkning kan ledergrupper nyte godt av.

Hva sier nyere forskning om god fremtidstenkning?

Regjeringens strategi for digitalisering av offentlig sektor innen 2025, er å få brukerne til å oppleve én digital, offentlig sektor. Hva betyr egentlig det? 

Å oversette strategi til praksis er en krevende jobb. Det fikk Stortinget smertefullt erfare da de skulle bygge garasje.

Med dagens digitaliseringsfokus og endringstakt er ledere oftere og oftere endringsledere, enten de vil eller ei. Dersom de ikke får med seg folka sine i endringsprosessen, er sjansen stor for å feile.

Krav om effektivisering, mer for mindre, bedre tjenester og bedre utnyttelse av ressurser er ofte et utgangspunkt for digitaliseringsprosjekter. Både offentlig og privat sektor føler endringsjaget på kroppen, og vet at de "må digitalisere NÅ". Allikevel ser vi fallgruvene gjenta seg; troen på at digitalisering er et mål i seg selv, og undervurdering av den menneskelige faktoren ved endring. Dette fører til statistikker som at over 70 prosent av alle endringsinitiativ mislykkes (Forbes).

Av og til kan det være vanskelig å få jobben og hverdagen til å henge sammen, og mange havner i en skvis på både tid og prioriteringer. Da kan det være greit å vite at det finnes teknikker for å få bedre flyt, slik at du kan ta tilbake kontrollen over både tiden og prioriteringene.

Stein Kvalheim mener at løsningene på både tidsklemme og dårlige prioriteringer kan være ganske enkle, men at vi derfor ofte ikke ser dem.

– Et av de største problemene jeg ser, er at folk rett og slett ikke gidder å planlegge. Mange synes planlegging er tull, og selv om vi vet at planlegging er halve jobben, så hopper vi over den delen. Mange bruker unnskyldningen at det ikke nytter å planlegge, de må jo gjøre det de skal likevel. De prøver å gjøre det beste ut av dagen, men dette er et survival-opplegg som er dømt til å mislykkes. De «mister» rett og slett dagen. Har du ikke kontroll over din egen dag, tar andre personer eller hendelser over kontrollen. Det er ganske dramatisk hvor mye man mister når man ikke har kontroll over sin egen tid.

Hvis du blir avbrutt 30 minutter om dagen, hver arbeidsdag, så tilsvarer dette tre arbeidsuker i året!

Å være leder i dag er mer utfordrende og komplisert enn noen gang. Årsakene er ofte mange og sammensatte. Viktige egenskaper som mot og genuin interesse for å forstå, er noen av egenskapene som gjør at man vil lykkes.

Ledere står i dag ovenfor en virkelighet der både kartet og terrenget kan endre seg med lynkjapp hastighet. Hvordan du som leder håndterer utfordringer du står ovenfor, kan bety være eller ikke være for bedriften du leder. LederNytt har snakket med leder for Eidsiva Bredbånd, Trond Skjellerud, om hvordan han løser utfordringer som leder for en mellomstor bedrift. Han mener at vi ved å finne ut hvorfor vi gjør det vi gjør, kan håndtere de fleste utfordringer – og at vi må tørre å innse når vi har et problem.

– Medarbeiderne ønsker å være en del av noe større enn seg selv og de ønsker en personlig utvikling. I dette landskapet skal man som leder manøvrere, og her ligger også noen av de største utfordringene som leder

I Norge undervises det i ledelse og lederskap for mange hundre millioner kroner i året. Studiepoeng gis ut til alle som ønsker det. Få om noen stryker. Spørsmålet er om de består prøvene som ligger og venter dem i hverdagens lederskole.

Mitt svar er at alt for mange enten stryker eller får svært lav karakter i møte med ledelse i praksis. Hovedgrunnen er egentlig ganske banal: de har rett og slett ikke fått undervisning i akkurat den ledelses- eller lederkapsutfordringen de står med begge bena dypt plantet i.

Spørsmålet er om de eller utdanningsinstitusjonene har valgt det bort i rekken av ulike kurs - eller om den undervisningen de har fått rett og slett ikke kan «oversettes» inn i lederskapsutøvelsens praksisfelt.

Det hjelper lite at bedriften er effektiv og tjener penger, hvis stemningen på arbeidsplassen er dårlig. Hvordan kan du sørge for at nettopp din bedrift er den med fornøyde og happy medarbeidere?

Petter Strandli er svært opptatt av betydningen av glede, humor og positiv stemning for å skape en god arbeidsplass. Han mener at arbeidsglede ofte handler om enkle ting, som vi har en tendens til å glemme i en hektisk arbeidsdag.

Dugnadsinnstilling

Strandli mener at så lenge kjørereglene på arbeidsplassen blir fulgt, kan man løsne på slipsknuten og ha det litt gøy sammen.

– Jeg har en oppfatning at det er veldig viktig at ledelsen og de ansatte følger de kjørereglene og rutinene man er blitt enig om – og at det er stor grad av orden i firma. Da kan man gjøre mye morsomt som ofte kan være litt på «kanten» og gjøre dagen morsom for de alle som jobber i firmaet. Er det ikke orden i firmaet, kan morsomme aktiviteter gjerne oppleves som at det «bare er tull og rot». De ansatte bør ha meningsfulle arbeidsoppgaver og oppfatte at de gjør en forskjell. Gleden over å gjøre en god jobb betyr noe. Hva som er meningsfylt, varierer fra person til person.

Det er viktig at de ansatte skjønner at de har et stort ansvar for egen arbeidsglede.

Det er ikke nødvendig å dra på teambuilding-turer eller holde firmafester – tiltakene kan være langt enklere enn som så.

Hvordan gjennomfører du en workshop teknisk sett, og hvilke verktøy kan du benytte? Dette innlegget vil gi deg en nyttig innføring i workshopens verden. Når du skal holde en workshop er det en forutsetning at du er godt forberedt, vet hvem som skal delta, kjenner til prosessens faser og kan unne kommunisere resultater i etterkant. I dette innlegget vil du få en steg-for-steg innføring i hvordan du kan gå frem for å lykkes.

Dersom du er mer opptatt av de ledermessige og mellommenneskelige oppgavene for deg som workshop-fasilitator, kan du lese mer om det i et tidligere innlegg her i Ledernytt.

Hos Smakfulle Rom kan du senke skuldrene, åpne vinduene til frisk luft og lene deg tilbake fra en stresset kontorhverdag. Her får dere oppmerksomheten og roen dere trenger til et vellykket arrangement og opphold.

Idyllisk beliggenhet midt mellom Oslo og Gardermoen

Når en person bli sykemeldt, tar det ikke lang tid før terskelen å komme tilbake blir for høy - derfor kan det være lurt å sette i gang med tiltak så fort som mulig.

Lege og mentor Johannes Ørbeck-Nilssen liker å sammenligne en arbeidsplass med et samlebånd. Alle som fungerer bra på arbeidsplassen er på samlebåndet. De som ikke fungerer godt, enten på grunn av sykdom eller mistrivsel, vil falle av samlebåndet. Utenfor samlebåndet står lederskapet, støtte og behandlingsapparatet.

–Det å få mennesker tilbake på jobb, handler om hvordan og hvor effektivt de sykemeldte kommer seg tilbake på dette samlebåndet. Det krever et samarbeid mellom individet, lederskapet, behandlings- og støtteapparat. Altfor ofte tys det til raske løsninger, det settes bare et plaster på såret, før individet lempes tilbake. Det lønner seg å ta tak i rotproblematikk og gjennomføre en vesentlig oppgradering av deres operativsystem, i stedet for å bare pynte på bladene. Fravær av skikkelige tiltak fører ofte til tilbakevendende sykemeldinger, ofte i forutsigbare mønstre og frekvens.

Det er et gammelt kinesiske ordtak som sier; «gi en mann en fisk og han spiser for en dag, lær en mann å fiske og han kan spise for livet»

Det er altfor mye slepphendt sykemelding fra helsepersonell, og gradert sykemelding skal i de fleste tilfeller være første alternativ. 

Miljøledelse og samfunnsansvar er på agendaen til mange bedrifter i dag, og det forventes i større grad at fremtidens ledere må kunne balansere vekst og bærekraft. Det trenger ikke å være en motsetning. Men det krever nye måter å lede på.

Det å fatte komplekse beslutninger som gir de beste resultatene er en avgjørende del av alle lederroller. For å ta disse beslutningene, må du være i stand til å ha vanskelige samtaler der det ofte er mye følelser og motstridende meninger. Nøkkelen er å være upartisk, og fokusere på det store bildet.

Arbeidsglede, et godt arbeidsmiljø og positiv tenkning kan få ned sykefraværet i bedriftene. Trives ikke medarbeiderne på jobb, går sykefraværet gjerne opp. En kakebaker og mindcoach fra Rygge har oppskriften på å aldri mer trenge sykemelding.

En av dem som selv har erfart hva arbeidsglede, trivsel og positiv tenkning har å si for helsa, er Bjørn-ali Abdullah. Det var kakebakst som skulle få ham frisk og arbeidsfør etter at han hadde vært mye syk i sin ungdom. I dag er Bjørn-ali best kjent som kakebaker og mindcoach. Bjørn-ali har erfart at ved å få kontroll over tanker, pust og sjel kan man komme langt, både privat og i forretningslivet. Ved å få frem sin indre kreativitet og selvtillit, mener han en ny verden vil åpne seg, og alt av stress og bekymringer vil forsvinne. Man vil stille større krav til en selv, og stor suksess vil på den måtte oppnå stor suksess. Følger man hans oppskrift, vil man aldri mer trenge en sykmelding, og vil i stedet glede seg over å komme på jobb hver dag. Innehaveren av den smakfulle nettbutikken forteller i et intervju med Ledernytt at han selv har vært mye syk og ble operert for hjernesvulst i sin ungdom.

Du skal ikke ta en jobb som du ikke trives med. Først og fremst må du finne en jobb du brenner for. Da kan den gjøre deg mye bedre. 

Medarbeiderne trenger ingen påminnelse om det de ikke kan og det de ikke får til. Ledere må også lytte til alle. 

I dag er det mange ansatte som har problemer med krysspress mellom jobb og fritid, der jobben ofte spiser seg inn på fritidens og familielivets domener. Er dette i det hele tatt mulig å gjøre noe med i dagens hypertilkoblede samfunn, sett fra et ledelsesperspektiv?

Frode Thuen er professor i psykologi ved Høyskolen på Vestlandet, en populær foredragsholder og driver egen psykologipraksis. Han mener at dette spørsmålet handler mye om organisasjonskultur, makt og myndighet.

Thuen mener at vi helt klart har fått mer flytende grenser i dag enn for bare få år siden. Dette gjelder særlig for moderne bransjer og næringer hvor det er mulig å utføre jobben når og hvor som helst, og der mye av jobben skjer på nettet, PC-en og mobiltelefonen.

En del bedrifter har liten respekt for grenser og kjører hardt for å nå målene sine.

Enkelte arbeidsplasser klarer ikke å tiltrekke seg de beste medarbeiderne, og opplever høyt sykefravær og stor grad av gjennomtrekk. De er lite effektive, produktive og innovative, med konflikter i bøtter og spann – og de opplever dårlig salg. Hva er galt med dem? Et av hovedproblemene kan rett og slett være at de mangler arbeidsglede.

Henrik Mærsk brenner for å skape gladere og mer handlekraftige arbeidsplasser som ingen ønsker å dra hjem fra. Han mener at formelen for suksess rett og slett er ødelagt.

Glem medarbeidertilfredshet

– Folk tror at jo hardere du arbeider, desto mer suksessfull og glad blir du. Det er helt feil! Det er nemlig motsatt. Jo gladere du er, desto mer suksessfull blir du. Norske arbeidsplasser bruker enorme ressurser på å måle og fremme medarbeidertilfredshet i den tro at tilfredse medarbeidere er mer effektive, mer lojale og mindre syke. Den tesen holder bare ikke – forskningen viser at tilfredse medarbeidere ikke nødvendigvis leverer et bedre stykke arbeid, har lavere sykefravær eller står lengre i jobben.

På en glad arbeidsplass sier folk ordentlig god morgen til hver andre, de ser hverandre. De stiller nysgjerrige tilleggsspørsmål som er personlige, som får den andre til å fortelle om ting vedkommende bryr seg om.

 Glade ledere fokuserer på å prate med medarbeiderne sine – hver dag! Ikke i en medarbeidersamtale en gang i året eller når medarbeideren, igjen, har gjort noe feil.

I dagens moderne samfunn blir sosiale medier stadig viktigere. Vår identitet er ikke lenger bare preget av det inntrykket vi gjør når vi møter noen, men også hvem vi er på nettet.

–Personlig merkevare er summen av det menneskene i nettverket ditt sier om deg, forteller Eilen Horpestad Klev. Hun mener at din personlige merkevare kan betyr vinn eller forsvinn i dagens jobbmarked.

Merkevare versus merkevarebygging

Klev jobber som rådgiver i personlig merkevare, og mener at mange ikke er klar over hvilket inntrykk omverdenen har av dem. Hun skiller mellom personlig merkevare og personlig merkevarebygging. Førstnevnte handler om hvordan andre opplever deg. Det er nemlig nettverket ditt som til enhver tid bestemmer hva som er din personlige merkevare.

– Er assosiasjonene klare gjengangere hos flere folk, har du en sterk merkevare. Dersom det er stor variasjon i det folk sier, er merkevaren utydelig.  Er det få eller ingen assosiasjoner når de tenker på deg har du en veldig svak merkevare.

Personlig merkevarebygging handler om å ta større styring over hvordan andre opplever deg ved å være mer bevisst hvordan du fremstår både online og offline. Klev forteller at personlig merkevarebygging er ekstremt viktig for deg som ønsker å ta større styring over egen karriere. Og det gjelder å spille på det som skiller deg ut fra mengden. Vet du hva som gjør nettopp deg spesiell, stiller du sterkere fra start.

–  Jeg har ikke truffet noen som ikke har noe unikt ved seg.

Begynner du å kopiere andre er du også raskt på tynn is. Istedenfor å bygge din egen merkevare, fremstår du slik du tror det skal være.

Det å bygge personlig merkevare er en pågående prosess. Jo mer du utvikler deg, lærer og får erfaring, jo mer vil det påvirke merkevaren din i samme retning. 

NRK-serien «Exit» setter, etter forhåndsomtalen å dømme (D2 12.09.), en vond finger på hvor galt det kan gå når grådighet settes i system og penger kommer foran alt annet. Foran ansatte, foran kunder, ja, foran mennesker. Menneskeverdien i «Exit» må vel sies å være tilnærmet lik null.

Serien reiser imidlertid et trolig utilsiktet søkelys på et tema som i dag, snart tjue år inn i det 21. århundre, dessverre er for lite fremme i arbeidslivsdebatter: Hva kommer strengt tatt først, pengene eller menneskene? Er det aksjonærene eller de ansatte? Eller kanskje trekker vi frem den mye brukte lystløgnen «kundene først»? Eller har vi til og med inkludert dem alle, dvs. ansatte, kunder og aksjonærer, i én samlet fremstilling for derved å gi inntrykk av at vi setter alle tre like høyt, en fremstilling som dessuten gjør seg like godt samme hvem av disse du henvender deg til?

Sjelden eller aldri hører vi om ledere som tvert om tør å sette sine medarbeidere og deres kontinuerlige utvikling foran både kunder og aksjonærer, som våger å sette de ansattes langsiktige jobbengasjement foran kortsiktige, gjerne kvartalsvise, resultatforbedringer.

Mange arbeidsgivere opplever dessverre at nyansatte ikke lever opp til forventningene og presterer for dårlig. Noen opplever endatil nyansatte som skader kollegialiteten og det sosiale miljøet, skaper konflikter, eller ikke innordner seg lederens autoritet.
Studier viser at 2/3 av lederne har ansatt feil person minst en gang, og antakelig kan de fleste av oss peke på kolleger eller underordnede vi ikke selv ville ha ansatt. Ansettelser er derfor en virksomhetskritisk prosess med reell fare for å mislykkes.

Hvor mange av dine underordnede ville du ikke ansatt om du skulle ansette i dag?

Det er også en feilansettelse når den nyansatte ikke trives i jobben

Etter å ha jobbet med ledere og ledergrupper i mange år, tror jeg at jeg begynner å forstå hvorfor nesten 80 prosent av lederne i Norge ønsker kompetanseheving innen konflikthåndtering. I mine øyne handler det om følgende problemstilling: en tør ikke å konfrontere og ta tak i problematiske saker, prosesser eller personer – en unnviker og blir dermed rett og slett menings-løs.

Det er mulig du nå faller ifra meg og mitt resonnement. La meg derfor dele et ordtak jeg har laget omkring denne problematikken:

«Det hjelper ikke å ha meninger, dersom du ikke har meningers mot. Da blir du egentlig bare menings-løs».

Samfunnet er i stadig endring og påvirker i høy grad hvordan vi lever og arbeider. For å kunne holde følge og bli mer effektiv, er det viktig at du som leder er disiplinert og kreativ. Ledelse betyr å oppnå resultater gjennom andres arbeid, mener Pål Arne Edvinsen. Den som er best på dette, er den beste lederen. Dermed er ledelsen så effektiv som resultatene tilsier. Diskusjoner om hvem som er en god leder har en tendens til å handle om andre egenskaper. En god leder kan være god på så mye, men mangler resultatene, vil han aldri kunne kalles en god leder. Edvinsen sier videre at ledelse er et fag som kan læres og peker på seks egenskaper som er helt avgjørende hos en effektiv leder.

Avgjørende egenskaper
–Den god leder finner mening, motivasjon og inspirasjon i sin rolle og arbeidsoppgaver, og har en klar mening om hva fremtiden vil bringe, hva han eller hun er villig til å gjøre for å komme dit og hva vedkommende ønsker seg i bytte for sin innsats. Lederen vet at rollen er utsatt og krevende, men er samtidig fokusert på hva som gir trygghet til å stå i krevende oppgaver.

En god leder vet at effektivt arbeid, med god kvalitet, utført på en komfortabel måte for virksomheten og kunden, er roten til all suksess.

Et veldig spennende fellestrekk mellom effektive ledere er at de er gode på å kopiere andre.

Giftige mennesker har alltid vært et problem, og forskning viser at de faktisk kan skade hjernen din fysisk. Mange giftige mennesker ser ut til å bli tilfredsstilte ved å skape kaos og trykke på andre menneskers knapper, mens andre er salig uvitende om den negative innvirkningen de har på de rundt seg. Uansett så skaper de unødvendige problemer, strid og verst av alt stress.

Stress er en stor trussel mot din suksess - når stress kommer ut av kontroll, vil hjernen og ytelsen din lide.

Stress gir oss glede og bedre relasjoner med de rundt oss, sier psykolog i helse Kelly McGonigal fra scenen under hennes Ted-Talk.Merket du at du rynket litt på brynene nå, er du nok ikke den eneste. I dagens samfunn er stress ansett nærmest som en folkesykdom, som mellomledd til andre mentale og fysiske plager og sykdommer. Og McGonigal er enig, dette er konsekvensen av stress for de aller fleste. Likevel mener hun altså at stress kan være bra for deg og relasjonene med dem du er glad i. Hvordan er henger dette sammen?

Forskerne fant ut at de som døde av stress ikke døde av selve stresset, men troen på at stresset var skadelig.

Ledere og medarbeidere med for lite fokus på kosthold og ernæring har høyere sykefravær og dårligere måloppnåelse. Bedrifter tjener på å sette ernæring på dagsorden, og LederNytt har snakket med Morten Mørland for å finne ut hvordan.

Livsstil og ernæring har betydning for bedriftens prestasjoner. Morten Mørland har gjennom mange år som toppidrettsutøver, seks år med ernæringsstudier og spesialisering på ernæring for idrettsutøvere hatt god mulighet til å skaffe seg bred erfaring innen kosthold, trening og prestasjon. Han har fulgt opp flere lag og utøvere innenfor flere idretter, både på ernæring og trening, i tillegg til å følge opp både bedrifter og privatpersoner i jakten på å nå nye prestasjonsmål. Den unike innsikten i toppidrettskulturen har gitt Mørland en særegen tilnærming til hvordan bedrifter kan implementere ulike ernæringsstrategier for å oppnå bedre jobbprestasjon og redusere sykefravær i bedriften. Mørland forklarer at god ernæring kan være mye forskjellig.

Mange bedrifter undervurderer eller ikke er helt klar over hvor viktig ernæringen er, både når det gjelder de ansattes helse og bedriftens effektivitet og måloppnåelse.

– Hverdagen blir så mye mer spennende hvis du tør å tenke stort, sier tidligere sandvolleyballspiller Jan Kvalheim. Han mener du kan få til hva du vil her i livet – det gjelder bare å tro på deg selv, og satse til tross av hva andre måtte mene. Med bakgrunn som en av Norges beste Sandvolleyballspillere har han idrettsauraen godt plantet i ryggmargen, og synes næringslivet kan lære mye av idretten

I Norge er det lett å bli holdt nede, men du må tørre å tenke stort.

Bruk for eksempel tiden i bilen eller på bussen hjem fra jobb til å tenke over hva du var god og dårlig på, på jobben i dag, og hvorfor.

At vi blir stressede av deadlines kommer av flere ulike årsaker:

De kan være utenfor vår kontroll, vi er kanskje dårlige på å bedømme hvor lang tid et prosjekt kan ta – eller så setter vi for få, men for endelige deadlines.

Grensene mellom jobb og fritid kan ofte være ganske utydelige, og det kan være vanskelig for både ledere og ansatte å sette et klart skille. Dette kan gå ut over privatlivet, noe som igjen påvirker jobben. Noen bedrifter er svært bevisste på dette, og har tiltak for å sørge for de ansattes trivsel, både på jobb og privat. IT-bedriften Itema i Trondheim er én av dem.

Lone Madsen er daglig leder i en bedrift som i stor grad har lyktes med å ivareta alle aspekter ved arbeidsforholdet, også de ansattes private sfære. Dette har skapt svært lojale og fornøyde ansatte. Hun forklarer at bedriften har gjort helt bevisste grep for å komme dit de er i dag.

Du kjenner sikkert følelsen – av at to do-listen er full av arbeidsoppgaver som burde vært gjort i går. Ordet nei er sjelden i bruk, og du påtar deg ansvar og stiller opp der det trengs. Men gjør dette egentlig at du får gjort mer?

Manglende prioritering

Helene Tronstad Moe forteller at det er store variasjoner når det gjelder hvorvidt vi tar på oss for mye, og at dette henger sammen med både livssituasjon, personlighet og alder.

– Noen er redde for å skuffe andre ved å si «nei,» mens andre er opptatt av å iscenesette seg selv som en person som stiller opp og påtar seg nye roller og oppgaver. Det å «stille opp» blir gjerne forbundet med å være ansvarlig, positiv og ressurssterk. Likevel kan det få negative konsekvenser både for personen selv og omgivelsene om noen sliter seg ut eller påtar seg oppgaver som de opplever som mindre lystbetonte.  

Bilde: Helene Tronstad Moe er førsteamanuensis ved Institutt for ledelse og organisasjon ved Høyskolen Kristiania. Hun forsker og underviser innen temaer som rekruttering, lederutvikling og viljestyrke, og er opptatt av hvordan vi kan bli mer effektive på jobb.

Høyt aktivitetsnivå oppfattes gjerne som noe utelukkende positivt på en arbeidsplass, men kan også være et uttrykk for manglende prioriteringer.

Når du tar bevisstgjorte valg, vil du ha større slagkraft til å gjennomføre prioriterte, strategiske arbeidsoppgaver. 

Dyslektikeren sliter ofte på skolen, men gjør det gjerne skarpt som gründer. LederNytt har snakket med Johan Brand, medgründer av Kahoot!, om hvorfor han mener at han har lyktes som gründer på grunn av dysleksien, ikke på tross av – og hvorfor han mener at dysleksi kan være en superkraft.

Johan Brand har gjort stor suksess som gründer, blant annet som en av grunnleggerne av selskapet Kahoot!. Han har hele veien vært åpen på at han har dysleksi. Men Brand visste ikke at han hadde dysleksi før han var 16 år gammel.

Ingen lærevansker

– Dermed hadde jeg i motsetning til mange andre ingen «label» på meg i grunnskolen. Jeg opplevde det jo som vanskelig å skrive, men jeg tenkte ikke over det. Dette er på samme måte som det er forskjell på om du får en ADHD-diagnose tidlig eller sent. Får du den tidlig, kan du bli plassert i en boks og hele tiden definere deg selv ut fra den, bruke den som en forklaring og en unnskyldning. Alle er forskjellig. Jeg fikk til andre ting, og opplevde følelse av mestring i dette. Det må være forferdelig for de som vet at de har diagnosen og ikke opplever følelsen av mestring på andre plan.

 Vi putter folk i båser for å kontrollere. «Du er en sånn en». Dermed oppnår vi og beholder makt

Å være en effektiv leder handler ikke nødvendigvis om å få til ting på raskest mulig måte. For å få det til å gå fremover, må du bli kjent med dine medarbeidere og få de med på laget. Men hvordan kan man få det beste ut av sine medarbeidere?

Effektiv ledelse er å gjøre det som er produktivt, ikke bare her og nå, men også ut ifra et fremtidsperspektiv. Derfor er det ikke en sammenheng mellom det som er tidseffektivt og det som er det mest produktive, forteller ekspert på team- og ledelsesutvikling, Per Vestli.

–Vi må passe oss for ikke å tenke at tidseffektivt er det samme som effektivt, fordi god ledelse forutsetter at vi bruker mye tid på nettopp å bedrive ledelse. Effektiv ledelse er selvfølgelig veldig situasjonsavhengig. Allikevel så tenker jeg at det har mye med hvordan du klarer å rigge teamet ditt til å bli så selvgående som mulig. Ønsket ditt må være å gi mindre instrukser og gå over til å fungere som en sparringspartner for teamet, og at de også kan gi deg innspill på hva som kan bli bedre.

–I tillegg skal du fungere som en effektiv toveiskommunikator mellom din enhet og de interessentene dere må kommunisere med. Slik bygger du felles eierskap innad og rundt ditt eget team.

Det å kunne velge selv hvordan du løser oppgaven, skaper større eierskap. For mennesker som er trygge på sitt fagfelt har dette en positiv effekt.

Det verste du kan gjøre som leder, er å drive med detaljstyring der du overvåker og kontrollerer dine medarbeidere. 

Bildetekst: Per Vestli mener at for å bli en effektiv leder, er det viktig å skape sosial trygghet og takhøyde.

Å gå inn i en oppsigelsesprosess er ingen enkel oppgave, hverken for deg som blir oppsagt eller deg som må formidle beskjeden. Mye følelser og forhistorie er innblandet, og både personlige og profesjonelle forhold blir testet.

– Jeg har opplevd at noen har kommet tilbake til lederen i bedriften etter 3-4 måneder, tatt han i hånden og sagt «takk for at du sa meg opp», forteller Bjørn Ringom.

Han har gjennom 37 år med egen forskning og erfaringer utviklet en metode, som skal gjøre oppsigelsesprosessen mindre smertefull. Ja, til og med til et godt minne.

Er du småsur og har en dårlig dag, vil du takle en trist beskjed verre enn hvis du hadde vært glad når du mottok beskjeden.

Prat heller med medarbeiderne dine  

Kjært barn har mange navn, og dette gjelder også medarbeidersamtalen - MAS. Den fremstår i ulike varianter og har ulike navn som utviklingssamtalen, PLUS-samtale og statussamtale etc..

Dialog mellom sjef og nærmeste medarbeidere bør være en daglig foreteelse. En kan da stille spørsmål ved om formaliserte runder med MAS blir overflødig? Og stemmer det at medarbeidersamtalen er et viktig verktøy for å nå virksomhetens mål?

Mye tyder faktisk på at det ikke finnes en beste måte å gjennomføre medarbeidersamtalene på.

Husker du forrige gang jobben arrangerte motivasjonsdag? Da foredragsholderen fikk gjengen til å le, tenke, og kjenne hvordan samholdet og felles verdier skulle løfte selskapet til nye høyder. Dagen etter var alt det samme igjen. Samme rutiner, språk, forhold og væremåter. Og snart hadde du og kollegaene gravd dere ned i den samme grøfta dere var i før.

– Det er lett å ha et arrangement med foredragsholdere som meg, som lager noen flotte ord i glass og ramme. Men ofte blir det ingen substans i det, og ingen handling bak de fine ordene, sier kommunikasjonsekspert og foredragsholder Synneva Erland. Hun er opptatt av å forstå effekten av egen kommunikasjon, og hvilke verktøy vi har for å skape handling og mening bak ordene.

En god leder er tilstede  

– Det handler om å gjøre det man sier, forteller Erland.

Hun sammenlikner lederrollen med det å være foreldre.

– Ungene våre gjør ikke det vi sier, de gjør det vi gjør. Aper etter våre handlinger, sier hun. Derfor er det viktig å ikke bare si hva vi ønsker å endre, men også være en del av endringen.

Den gode verdiskapende kulturen skapes hvis alle får være med, og føle eierskap. Her gjelder det også å bestemme hvilke konsekvenser det vil få å ikke følge reglene.

Hva er det som gjør at enkelte gründere går på trynet og gir seg, mens andre lykkes så det ljomer etter? Mange hevder at det ligger et bestemt mindset bak suksess, men én ting er sikkert – man skaper ikke nytt ved å tenke innenfor boksen.

Bård Eker startet som industridesigner på åttitallet. Allerede i yrkesvalget sitt gikk han nye veier – dette var et ganske ukjent fagfelt den gangen. 30 år senere kan han se tilbake på en gründerreise som har vært preget av mange opp- og nedturer – men også fart, spenning og kraft. Eker er en habil racerbåtfører og kan til og med smykke seg med tittelen verdensmester i offshore båtrace. Kanskje ikke rart at mange av produktene han er involvert i, har et lass av hestekrefter under panseret. Et av hans mest kjente design er sportsbilen Koenigsegg – et yndet leketøy blant de rike. Hans selskaper er også eneeier av båtprodusenten Hydrolift. Der andre gründere har beina godt plantet på bakken, har Eker til enhver tid én fot på gasspedalen. Sånt blir det gründereventyr av.

25 bedrifter

Eker forklarer at han selv jobber både foran og bak kulissene med å etablere nye utviklingsprosjekter og bedrifter, og han sørger for at de kommer seg videre i prosessene.

– Jeg er i utgangspunktet litt mer enn kanskje vanlig opptatt av detaljer, men har etter hvert ansatt folk som er bra på det som jeg er dårlig på. Det har vist seg å være ganske mye, for vi er over 100 flinke mennesker i systemet … Jeg har fokus på å sette i gang nye utviklingsprosjekter på den ene siden og å videreutvikle bedrifter på den andre siden. Og litt av hvert innimellom de to ytterpunktene. Jeg pleier å svare at jeg er der det brenner mest.

Vårt mantra er å gjøre komplekse produkter lette å bruke og vakre å se på - alle kan lage komplekse produkter vanskelige å bruke og klønete å produsere.

Banebrytende produkter og bedrifter blir sjelden skapt av realister med Excel-ark.

Mange gründere har en drøm om å bli millionær. Det var ikke Hilde Midthjells drøm. Men lite visste medisinstudenten i 1987 at hun drøye 30 år senere skulle være Norges første og eneste kvinnelige self-made milliardær. I denne artikkelen får du tankesettet og prinsippene Midthjell har brukt til å bygge opp noen av Norges største merkevarer.

Hardt arbeid

Midhjell forklarer at hun ikke startet med en stor gründervisjon. Hun syntes produktene hun tok inn fra Frankrike til Norge var så bra at hun ville gi dette et par år. Men som mange gründere erfarer, blir man fort «fanget» i sitt eget selskap. Etter å ha solgt livsverket sitt med svært god fortjeneste over 20 år senere, ville det vært naturlig å ta en pust i bakken. Midthjell klarte å slappe av i tre uker.

Det er avgjørende at man ikke glemmer menneskene som jobber i bedriften – at de føler seg sett og respektert og at de har en mening med det de gjør.

Når det er en kvinne med blå øyne og blondt hår, er det faktisk mange som tenker at hun har hatt flaks som har fått det til. «Hvem er det som har hjulpet deg», på en måte.

– Det var faktisk Kapital som gjorde meg oppmerksom på at jeg var milliardær. Da ble jeg litt satt ut, det var faktisk ganske pinlig. Det er ikke noe jeg har higet etter, for pengene har aldri vært selve drivkraften. Tittelen «milliardær» gjør at du blir satt i en kapitalistisk bås, noe som er helt fjernt for meg. Men jeg elsker at ting blir stort. Hvis det er for puslete, blir det fort kjedelig. Og for å gjøre ting stort, må man ha et fokus på å nå målene vi skal, og dermed må du jo tjene penger for å utvikle videre. Du må ha fokus på å gjøre de riktige tingene.

– Det krever også at du bryr deg om tallene og har et fokusert øye på bedriftens bunnlinje. Fra jeg startet det første firmaet, Dermanor, tok det cirka fem år før bedriften var solid nok til at jeg tok ut noe særlig lønn. Jeg hadde kontor i leiligheten, og fikk mat av mamma. De første årene var det bare jobbing, og alle pengene ble pløyd inn i bedriften igjen. Etter å ha drevet i 20 år var imidlertid tiden inne for å gjøre noe nytt. Da jeg hadde solgt, tenkte jeg at nå skulle jeg få slappet litt av. Men det var kjempekjedelig å bare sitte der uten å gjøre noe. Jeg lurte fælt på hva jeg skulle gjøre nå.

Det er fort gjort hvis du begynner å bli markedsleder, at du blir litt arrogant. Du må hele tiden ha fokus på topp service, være hjelpsom og gi verdi til kundene dine hele veien.

Stress og overveldende situasjoner har stor innvirkning på hvordan man har det i dagliglivet. Dette gjelder følelsesmessig og sosialt både i arbeidslivet og hjemme. En overbelastet hjerne har lite å gi, og vil fungerer dårlig på mange områder.

La oss si at du har en bærbar PC der du lagrer stadig nye ting. Bilder, videoer, dokumenter og mye, mye mer. Her lagrer du mye av livet ditt, og etter hvert blir det ganske så fullt der. Noe som ofte fører til at du vil motta varsel om at viktig oppdatering er tilgjengelig, eller at du er nær å overskride lagringsplassen din. Disse meldingene kommer ofte når du allerede er opptatt, og ikke har tid til å ta tak i det. Tiden går og en dag uten forvarsel blir
PC ‘en treg og tilslutt krasjer helt.

Ledere som vil bygge endringsorienterte kulturer, må først rette søkelyset mot angstreduksjon og læringsprosesser.

Konsekvensen av globalisering, ny teknologi og hurtig skiftende etterspørselsmønstre er økende endringstakt, turbulens og omveltninger. Oppmerksomhet mot endringsorientert organisasjonskultur har erstattet gamle dagers fokus på såkalt turnaround, som i hovedsak omfattet endringer av mer strukturell karakter.

Selv slet jeg blant annet med ansvarsfrykt, konflikt- og konfrontasjonsangst, flyskrekk samt sterk redsel for å snakke i forsamling. Dette medførte minimal mulighet eller lyst til å skape forandring i eget liv, som igjen ble overført til kraftig endringsmotstand i den daværende jobben min
 

Alle bedrifter forholder seg til kunder. Men det er stor forskjell på hvordan de tar vare på dem. Kundeservice er for noen et nødvendig onde, for andre en kunst. Hvordan går du fra dårlig eller middelmådig kundeservice, til en kundepleie som overgår alle forventninger?

7 TEKNIKKER FOR SKAPE KUNDESERVICE MED WOW-EFFEKTEN

Går du i fella?

Lillan Arturén mener at mange bedrifter har en for slapp holdning til kundeservice, og at de i stedet for å pleie kundene, er for opptatt med å selge.

– Vi ser ofte at bedrifter fokuserer på sitt budskap, prater i vei, og tenker at de skal selge. De glemmer rett og slett at de har kunden foran seg, og ser dem ikke. De lytter heller ikke, og er opptatt av seg selv. Mange lover for mye, men holder ikke halvparten av det.

– De fleste har nok gått i den fellen at de tar kundene de allerede har, for gitt. Nye kunder er det som får fokuset, og de glemmer å skape en relasjon til eksisterende kunder. De forstår ikke at man må ta vare på dem, spesielt siden disse kundene koster minst. Jeg har vært opptatt av personlig å besøke butikkene som fører våre varer, og spørre dem hva de er fornøyde med, hva de trenger og hva vi kan gjøre for dem. Dette er de beste og billigste kundene!

– En grunnforutsetning for salg er at man er genuint interessert i mennesker. Da lytter man mye og vil vite mer. Det handler om et samarbeid mellom bedriften og kunden, en vinn-vinn-situasjon der man er samarbeidspartnere i relasjonen.

Mange sykemeldinger kunne vært unngått dersom ledere var mer føre var. Men hvorfor er det mange som sykemelder seg? Og hvordan vet du om dine ansatte egentlig trives på jobb?

Årsakene til hvorfor det er så mange sykemeldte i Norge er mange og komplekse, ifølge Fafo-forsker Lise Lien. Hun forteller videre at hovedårsaken til legemeldt sykefravær er muskel- og skjelettlidelser og lettere psykiske lidelser.

Det å ha høye jobbkrav i kombinasjon med lav jobbkontroll har vist å kunne føre til dårlig helse og sykefravær.

Hvis det er enkeltansatte med mye eller hyppige sykefravær, kall inn til en samtale og vis at dette bekymrer. Samtalen skal være preget av respekt og være løsningsorientert. 

Bildetekst: Lise Lien mener at dialog og tillit er et godt utgangspunkt for å finne ut av om en ansatt trives på jobb eller ikke. 

Det danske helsedirektoratet har forsket på arbeidslivskvalitet – et ord vi ennå ikke har tatt særlig i bruk i Norge. Forskningen omfatter 12 000 ansatte i ulik alder fra forskjellige bedrifter i Danmark, og forsøker å definere hva arbeidslivskvalitet egentlig er. Nå kan du ta i bruk forskningen også i din bedrift!

Jeg har oppdaget at man på veldig mange arbeidsplasser snakker negativt om folk som ikke er til stedet.

Forskerne fant ut at hvis to ansatte på en arbeidsplass ikke går overens, så påvirker det nesten alltid flere enn de to. Det har ringvirkninger i miljøet.

Psykoterapeut, Glenn Rolfsen forklarer at arbeidslivskvalitet beskriver fire elementer som vi kan påvirke både som individ og gruppe. De sier noe om hva vi kan og ikke kan gjøre noe med, og forstand til å se forskjellen. Elementene er personlig livskvalitet, relasjon til kolleger/ledere, opplevelse av mestring og nytteverdi.

At motiverte ansatte er viktige for bedriften, er en kjent sak. Men visste du at arbeidsgleden har direkte påvirkning på sykefraværet? Hvordan kan du legge til rette for at nettopp DIN arbeidsplass har motiverte ansatte som trives – og som gleder seg til å gå på jobb?

Når de ansatte, og så klart også lederne, opplever arbeidsglede, gleder de seg til å gå på jobb på mandag. Og tirsdag. Og onsdag. Altså ikke bare på fredag, fordi det er helg.

Arbeidsglade ansatte har en mer positiv innstilling. De blir også mer produktive og effektive fordi de ikke bruker tid på å klage på forhold de misliker.

Nina Løkke Bøckmann holder kurs og foredrag for bedrifter som ønsker å forbedre resultatene og redusere sykefraværet gjennom å sørge for glade og motiverte medarbeidere. Hun ser at arbeidsmiljøet og sykefraværet blir påvirket hos bedrifter som lykkes med dette. 

Det beste alle ledere kan gi sine medarbeidere, er godt lederskap. Ingenting annet gjør mer for å skape engasjement og opplevelsen av en god arbeidsplass. Det er som rene superoljen i maskineriet. 

Legg vekt på å snakke mer om de ansattes interesser og mindre om dine egne, ledelsens og eiernes.

Det er stor forskjell på strøm - sett fra miljøets side.

Både eksisterende og nystartede bedrifter må ha fokus på innovasjon for å lykkes i en verden som endres raskere enn noen gang tidligere. Men vet du egentlig hvordan du bruker beste praksis innen innovasjon til å unngå fellene og få det til å fungere? Salvador Baille gir deg svarene.

Hypoteser fører ingen steder dersom de ikke testes i virkeligheten ved å snakke med potensielle kunder, leverandører og samarbeidspartnere.

LederNytt har snakket med innovasjonsrådgiver Salvador Baille om hva han mener trengs for å få innovasjon til å bli mer enn pene ord i strategidokumenter. Han påpeker at innovasjon er et rimelig nytt fag, spesielt når den ikke er inkrementell og med et digitalt teknologigrunnlag i bunn. Mye at det som vi i dag anser som «beste praksis» er basert på å «prøve og feile». Likevel finnes det oppskrifter og prosesser som kan hjelpe gründere, ledere og ansatte til å øke sjansene for suksess når det kommer til å utvikle radikalt nye løsninger. 

Svært mange flinke folk er i flyt for tiden. Det fusjoneres og nedbemannes i noen virksomheter; andre satser på nye områder og er i vekst. Digitaliseringsprosesser stiller nye krav til kombinasjoner av kompetanser og personlighet i en verden der endringer skjer raskt. Arbeidsrettssaker, bitterhet og negativ omtale kan fort bli resultatet dersom oppsigelsesprosessene ikke ivaretar den oppsagtes behov for hjelp til å finne ny jobb, advarer direktør Vigdis Lamberg i Metier OEC.

Forskning viser at depresjon og andre psykiske og fysiske plager ofte inntreffer allerede 6 uker etter en så dramatisk endring som tap av jobb, dersom man ikke har positive prosesser på gang.

Ledelsesbehov for dagens vellykkede selskaper har endret seg. I mindre komplekse virksomheter fungerer ikke lenger den gamle hierarkiske modellen – som stort sett var avhengig av bare noen få mennesker i toppen. For å lykkes i dagens mer usikre næringsliv er det avgjørende med desentralisert kontroll og ledelse gjennom nettverk av mennesker på alle nivåer.

Utfordringene ledere står ovenfor, har endret seg mye de siste årene, både når det gjelder det digitale skiftet og behovet for høyere tempo i bedriftene. Ledere må i dag evne å prioritere beinhardt og ikke favne for mange områder samtidig.

LederNytt snakket med administrerende direktør i Kavli Norge, Kristine Aasheim, om hvordan utfordringene, muligheter og teknologi har preget måten de prioriterer på og hvordan de retter fokuset, spesielt innenfor Q-meieriene som Kavli er eier av.

Aasheim understreker at det i dag ikke er godt nok å bare levere nye produkt med gode smaker. Nå forventer de også at vi tar et helhetlig samfunnsansvar.

Når man skal velge de riktige prioriteringene til enhver tid, er det lurt å ha i bakhodet at endring er det eneste konstante. Endring er kraft, bevegelse og energi. Endring er muligheter!

Streber vi etter moderne ledelse, men organiserer bedriften som om det skulle være 18. århundre? Her gir vi deg innblikk i organisk organisasjon og tanker rundt nye ideer for moderne ledelse.

Tilpasningsdyktige bedrifter og organisasjoner møter komplekse utfordringer bedre, siden de definerer dem nettopp som noe som endres over tid og ikke noe statisk.

Min opplevelse er at vi forsøker å teoretisere løsningen på mange problemer, når det som oftest handler om å begynne å gjøre noe, og så tilpasse underveis

Partner i Netlight Consulting, Mattias Falkehag forteller at det er problematisk at vi ikke har endret måten vi organiserer bedrifter på, og at vi har blitt sittende fast i et paradigme med mekaniske holdninger. 

– Vi har organisert oss på samme måte de siste 200 årene. Dette kan vi forenklet si skyldes industrialiseringen. Ser vi på den økonomiske veksten, har industrialiseringen vært helt avgjørende. Den har ført oss til den levestandarden vi har i dag, på godt og vondt, men den har også gitt oss en stor baksmell, både den gangen og i dag. Det tar utgangspunkt i at man ikke kan stole på folk, og at det er viktig å holde ryggen fri. Sjefene skal kontrollere og arbeiderne skal gjøre som de får beskjed om. Spesielt pussig blir det når vi fortsetter å bruke dette tankesettet også nå i kunnskapssamfunnet vi lever i.

Hvem har du hørt mest om – Facebook eller WeChat? Mark Zuckerberg eller Ma Huateng? Dagens virkelighet er at selskaper i Asia utvikler seg til giganter på markedet, helt under radaren vår. Har bedrifter i Vesten råd til å ignorere dette?

På ett eneste kvartal i 2018 omsatte WeChat for 100 milliarder kroner. De kunne uten problemer ekspandert til resten av verden og gitt Facebook store problemer.

Skal vi virkelig få fremgang, må vi gi slipp på og fristille oss fra tradisjoner, og ikke bare bruke samme virkemidler i en ny innpakning.

I vår serie med trendspaner Göran Adlén, som hvert år utgir sin populære trendrapport og jobber med å skape bevissthet rundt trender vi kanskje ikke tenker så mye på, retter vi blikket mot Asia og Afrika. Adlén mener at hvis vi i Vesten virkelig skal lykkes med innovasjon og bedriftsutvikling, må vi slutte å bare overvåke det som skjer i Europa og USA og i stedet få øynene opp for hva som skjer bare noen flytimer unna – i Asia og Afrika.

I Vesten bruker vi i stor grad kjendiser som skal vise frem et produkt, uten at de har kunnskap om eller kanskje særlig stor interesse for produktet.

Vi foretrekker de enkle løsningene. Det er derfor det ikke sitter noen næringslivsjournalister og overvåker Asia. 

Fremtiden er nå. Omgivelsene dine endrer seg daglig. Konkurransekraft krever investering i fremtiden gjennom endring og utvikling. Det er ingen quick fix. Strategi må inkludere gode verdier for bedriften og de ansatte. Men også for kundene dine og samfunnet. Hvilken verden bidrar du med å skape? 

Selskaper som kan vise til integritet, å være til å stole på og at verdiene gjenspeiles i hele bedriften gjennom kultur, gjør at de vil kunne nyte gode forhold fremover.

Nye ledere uansett nivå både ønsker, trenger og ikke minst etterspør en mentor eller sparringspartner.

Mentoring er ett tema det er skrevet mye om gjennom tidene, og spesielt de siste årene har vi fått flere omfattende bøker omkring tematikken. Ulike Mentorprogrammer og –ordninger har dukket opp i stort antall. Det rare med dette er at det likevel finnes svært få programmer eller ordninger for nye ledere. For er det ikke nettopp disse som har aller størst behov og nytte av mentoring?

Hvorfor ikke bestemme seg for å jobbe med å redusere stress og uro nå i høst?

De fleste av oss vil trolig aldri bli helt kvitt stress. Ifølge ledertrener Grete Valseth i Dale Carnegie Training Norge kan vi jobbe med oss selv for bedre å håndtere uro og krevende situasjoner. I denne artikkelen gir hun deg konkrete råd til hvordan du på en enklere måte kan håndtere stress.

Stress henger ofte sammen med selvtillit og selvbilde. Det er likevel individuelt hvordan vi håndterer uforutsette ting som dukker opp

En fersk rapport utført av Arbeidsforskningsinstituttet viser at norske ledere melder om en tøffere, mer autoritær stil på norske arbeidsplasser med mer bruk av detaljstyring og mer opplevelse av avmakt blant mellomledere.

Sidsel Lindsø i ExploCrowd forteller at hun ofte har sett eksempler på hvordan beslutninger blir tatt over hodet på folk.

- Det skjer jo egentlig hele veien i oljebransjen når oljeselskapenes toppledelse endrer strategi som følge av endringer i oljeprisen. Det gir helt naturlig en følelse av avmakt både på mellomledernivå, men egentlig i hele organisasjonen som raskt må omstille seg til nye rammevilkår.

- Der er også flere eksempler på internasjonale selskaper som etablerer seg i Norge og dessverre ikke fullt ut forstår potensialet i den skandinaviske ledelsesmodellen og verdien i selvkjørende ansatte. Resultatet er ofte at man på ledelsesnivå velger å detaljstyre ved å implementere prosesser, prosedyrer og kontrollsystemer i bedriften, i stedet for å gi medarbeiderne medinnflytelse.

Kontroll er den enkleste løsningen som krever minst innsats. Samtidig er det målbart, så det er ofte det som vinner når det skal tas strategiske beslutninger i styrerommene.

Det vi besluttet oss for å gjøre var at alle i Core Teamet hadde samme lønn, uansett rolle og erfaring.

Stavanger-gründeren Sidsel Lindsø har etablert selskapet ExploCrowd, et team av letegeologer som utvikler konsepter til hvor man kan finne olje i undergrunnen. Selskapet er basert på CrowdSourcing, hvor man bidrar med viten og arbeid på spekulasjon, men får eierskap av produktene i retur. Etter etableringen for to år siden består selskapet nå av et Core Team på fire-fem unge fast ansatte og 20-30 bidragsytere og samarbeidspartnere som er tilknyttet på fleksibel basis.

Bedre samarbeid mellom personal- og markedsavdelingene kan være avgjørende for et vellykket Employer Branding-arbeid. Eksperten Johanna Engström gir tips til hvordan man kan få det til.

Som Chefs undersøkelse viser, havner ansvaret for arbeidsgivervaremerket ofte på personalavdelingene (HR).

«Men det er mange biter som må settes sammen. De beste resultatene ser vi i organisasjoner der HR-, markeds- og kommunikasjonsavdelingene samarbeider rundt spørsmålet.»

Det sier Johanna Engström, spesialist på Employer Branding og medgründer i byrået Vass Kommunikation.

Les også: Bli en mer attraktiv arbeidsgiver med «employer branding»

Det er kanskje på tide å revurdere hvis du ikke bruker emojier i jobbsammenheng. Ifølge Adobes nye Emoji Trend Report mener hele 78 prosent av emoji-brukerne at du fremstår mer sympatisk hvis du bruker emojier i jobbkommunikasjon. 
Emojier som et gult ansikt gråtende av latter, to hender som foldes i bønn og tommel opp ble for alvor utbredt på verdens smartmobiler rundt 2010. Og da en emoji ble kåret til årets ord av Oxford Dictionary i 2015 kunne bildetegnene nærmest begynne å anses som et språk i seg selv. Men selv om emojier bare kan virke som morsomme og annerledes uttrykksformer, endrer de også måten mennesker opplever og forstår hverandre. Og spesielt på arbeidsplassen kan emojier ha større betydning enn man kanskje skulle tro.
 

Mange tror at det å være en leder innebærer å bruke makt for få det som de vil. Men for å få en god relasjon med dine ansatte, må du gjøre det totalt motsatte.

LederNytt har snakket med organisasjonsutvikleren, Jan Spurkeland om hvorfor det er så viktig med gode relasjoner og hvordan ledere kan gå fram for å bli mer relasjonsorienterte.

Spurkeland mener at kunsten å mestre den likeverdige og balanserte samtalen er nøkkelen til et vellykket lederliv.

En av de viktigste oppgavene til en leder er å bli kjent med og bygge opp en tillitsfull relasjon til hver enkelt medarbeider.

Det er viktig å gå inn i ledelse for å påvirke likeverdige mennesker, ikke for å demonstrere makt og styrke. 

De aller fleste mennesker som går på jobb ønsker å bli en god variant av seg selv og gjøre sitt beste, men da må de også få tilpasset ledelse. 

I dag digitaliseres det over en lav sko, men er du klar over at ledelsen og kulturen i bedriften din kan være de største bremseklossene for digitalisering – uten at du vet det selv?

Nå, i det jeg kaller bølge to, har vi også økt fokus på kundereisen, vi investerer i kompetansebygging gjennom hele organisasjonen, vi omskolerer, vi har større forståelse for at de globale aktørene setter scenen, og at det begynner å haste.

Det viktigste nå er at du som leder fremmer en kultur hvor den enkelte kan føle seg ettertraktet, ivaretatt, sett og hørt, anerkjent og trygg.

LederNytt har snakket med lederutvikler og tidligere Microsoft-toppleder Vigdis Austrheim om hvor viktig kultur er for digitalisering og hvordan du kan unngå å bli elefanten i rommet.

Tilrettelegg for dine medarbeidere slik at du sikre effektive prosesser. Og bruk tid på oppgaver som er verdiskapende.

Erfaringsmessig kan en diplomatisk tilnærming hvor man er åpen, viser forståelse, og lytter til meninger som er ulike enn sine egne, samtidig som en handler med pliktfølelse bidra til økt engasjement, åpenhet, bedre samarbeid og trivsel som igjen vil synes i resultatene. 

Jeg blir stadig motivert og utfordret av utviklingen og endringene som skjer i den digitale økonomien, og har på bakgrunn av det satt sammen noen av mine erfaringer, som jeg mener kan være avgjørende for deg som leder team i vekst, mot lønnsom vekst.

Lønnsom vekst blir her definert som at resultatene bedrer seg i samme takt som økte inntekter, og at man tjener penger på økte inntekter.  

Psykologisk trygghet er en fundamental kompetanse for fremtidens virksomheter. Når så mye handler om innovasjon, læring og engasjement er det viktig å beholde og dyrke talentfulle medarbeidere – men enda viktigere at de er i stand til å uttrykke sine meninger klart og tydelig.

LederNytt har snakket med Amy Edmondson, professor i Leadership og management ved Harvard University om hvordan psykologisk trygghet påvirker både medarbeidere og ledere på arbeidsplassen. Edmondson har skrevet boken «The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth», som gir en praktisk veiledning for team og organisasjoner som ønsker å lykkes i den moderne kunnskapsøkonomien.

En fryktløs organisasjon er en organisasjon der folk går på jobb og virkelig tror på at de kan få brukt hele seg i jobben.

Hundretusenvis av kroner kan gå tapt på grunn av feilproduksjon og problemer med produkter, fordi du ikke sa fra. Stikk i strid med hva man skulle tro, er det ingen åpenbar forskjell på små og store bedrifter når det gjelder dette.

Høsten betyr møtetid, og mange prosjekter skal startes eller avsluttes. Dagene blir kortere, og fridagene færre – mens møtene blir flere og lengre i de tusen møterom.

Mennesker vil bli sett, og opplevelsen av inkludering er en forutsetning for god tone og gjensidig respekt.

En workshop er en fullskala lederutfordring, og et vellykket resultat avhenger klart av leders forberedelser, og ikke minst kjennskap til teknikker for å håndtere de typiske utfordringer som en workshop kan by på.

En leder/fasilitator i en workshop må kjenne til de ulike personlighetstypene som eksisterer og hvordan best mulig teamdynamikk skapes, få et best mulig resultat i tråd med forventninger fra f.eks. prosjekteier, og at deltagerne sitter igjen med et positivt utkomme. Ikke minst skal det produseres resultater i tråd med forventningene innenfor et begrenset tidsrom, med forholdsvis enkle hjelpemidler som whiteboard, Post-Its, m.v.

For teamdeltakere som kjenner hverandre godt fra tidligere workshops så kan teamet allerede befinne seg i det produktive («performing») stadium, selv om rammene og oppgaven for inneværende workshop er mer ukjent.

For å være en god leder kreves det at du er i mental balanse. Men i en stresset og inaktiv hverdag er det ikke like enkelt å beholde roen og skape gode løsninger. Med fysisk aktivitet kan du trene opp hjernen din til å stresse ned - og dermed takle utfordringer bedre.

Ifølge Henning Holm, leder for PT i treningskjeden Evo, kan trening sammenlignes med en «superpille» som gir deg økt konsentrasjonsevne, mer overskudd og gjør at du tåler mer av alt som skjer på jobben.

Urmennesket bevegde seg over 15 000 skritt per dag, mens det moderne mennesket i den vestlige verden ligger på 4000-6000 skritt. Det kan føre til flere tilfeller av depresjon,

Bilde: Hennin Holm er foreleser hos AFPT og brenner for å få ut mer kunnskap om trening til så mange som mulig.